پایگاه تحلیلی خبری ایراسین؛ این روایت کوتاه، تنها یک واقعهی اقتصادی نیست؛ بلکه صورتمسئلهی بزرگی است که پیشروی مدیریت استراتژیک در ایران قرار دارد. وقتی غبار جنگ بر پیشانی صنعت مینشیند، نخستین چیزی که فرو میریزد، «تداوم روانی» است.
در ادبیات نوین «مدیریت بحران»، ما با مفهومی به نام «اثر دومینویی آوار (The Debris Domino Effect) مواجهیم. در جریان تنشهای اخیر، تنها زیرساختهای فیزیکی نبودند که مورد هجوم قرار گرفتند؛ بلکه دشمنان قصد داشتند پیوندهای اعتماد، شبکههای توزیع و روایت قدرت ملی را نیز هدف دهند. نمونههای تاریخی فراوانی در جهان وجود دارد که نشان میدهد چگونه شرکتهای صنعتی بزرگ، پس از بحرانهای ژئوپلیتیک، از درون متلاشی شدهاند. برای مثال، وضعیت شرکتهای معدنی و فولادی اوکراین در ماههای آغازین تهاجم روسیه، آیینه تمامنمای فروپاشی زنجیرهای است؛ جایی که توقف یک واحد مادر، منجر به «پارالیز سیستمی» در هزاران واحد کوچک پاییندستی شد. صنعت، سنگرِ معناست. زمانی که دشمن یک واحد صنعتی را هدف قرار میدهد، جنگ در واقع در فضای شناختی ادامه مییابد. در چنین وضعیتی، مدیریت ارتباطات صنعتی از پارادایم «اطلاعرسانی سنتی» به «مهندسی ادراکات» تغییر میکند.
در جوامع پیشرفته، شرکتهای بزرگ در مواجهه با بحرانهای وجودی (جنگ، تحریم، پاندمی) از الگوی «شفافیت رادیکال» استفاده میکنند. مدل «شرکتهای معدنی شیلی» در دههی گذشته، سندی بر این مدعاست. آنها پس از بحرانهای بزرگ اجتماعی و اقتصادی، با استفاده از «ارتباطات شفاف پسا-بحران»، اعتماد سهامداران و جامعه را بازگرداندند. فرمول آنها ساده اما دشوار بود: «حقیقت تلخ، اما مدیریتشده». آنها به جای سکوت، «روایت بازگشت» را مخابره کردند.
برای اینکه صنعت ما در فردای غبارآلود، تابآوری استراتژیک خود را حفظ کند، مدیریت ارتباطات باید بر سه ستون بنیادین استوار شود:
الف) شفافیت رادیکال: در زمان جنگ، اطلاعات حکم اکسیژن را دارد. اگر سازمان برای کارکنان، پیمانکاران و سهامداران، به منبع اول خبر تبدیل نشود، «خلاء معنایی» ایجاد میشود و این خلاء را شایعات دشمن پر میکند. شفافیت یعنی پذیرش واقعیت بحران بدون بزرگنمایی هراس.
ب) مدیریت ذینفعان چندلایه: مدیریت ارتباطات در صنعت پساجنگ، باید «اکوسیستممحور» باشد. نباید فقط به سهامداران بزرگ فکر کرد؛ باید برای همان «کارگاه کوچک آبکاری» روایتِ امید نوشت. وقتی آن حکاک آرم بداند که واحد مادر، برنامهی بازسازی مشخصی دارد، او نیز دست از کار نمیکشد و زنجیره، پیوستگی خود را حفظ میکند.
ج) نهادینهسازی «روایت بازگشت»: هیچ پیامی نباید بدون پیوست «امید واقعبینانه» صادر شود. مدیریت ارتباطات باید «سند بازسازی» را پیش از وقوع کامل حادثه، در ذهن مخاطب ترسیم کرده باشد.
در فضای داخلی کشور، تماشای عملکرد مجموعههایی نظیر «فولاد مبارکه» در حفظ پایداری تولید، نشاندهندهی درک عمیق از اهمیت پیوند «صنعت» و «ارتباطات» است. شرکت متعالی، در همه سطوح متعالی است؛ نه فقط در تناژ تولید، بلکه در مهندسی روحیه. تداوم تولید در شرایط پرخطر، تنها محصول متالورژی نیست؛ محصول «مهندسی روانی» و اعتماد است. این همان نقطهای است که مدیریت ارتباطات، «اعتماد» را به عنوان «دارایی نامشهود» تولید میکند.
و در کلام آخر، روز صنعت و معدن، روز پاسداشت کسانی است که میدانند چرخ تولید، با «بنزین امید» میچرخد. غبار جنگ، هرچقدر هم که سنگین باشد، با «روایت صادقانه» کنار میرود. مدیریت ارتباطات در دوران پساجنگ، نه یک وظیفهی اداری، که یک «مسئولیت ملی» است.
ما در این صنعت، نه فقط آهک و آهن و مس و فولاد، بلکه «باور به امکان ساختن» را تولید میکنیم. و این، هنری است که تنها از مدیریت ارتباطات استراتژیک برمیآید. این هنر، مرز میان شکست و پیروزی در جنگهای ترکیبی است. اگر صنعت و معدن، قلب تپندهی اقتصاد است، مدیریت ارتباطات، نبض این قلب است؛ نبضی که نباید حتی در جنگ، از ضربان بیفتد.
* مسئول روابطعمومی شرکت معدنی صنعتی فولادسنگ مبارکه
نظر شما