ماهنامه کارخانه؛ با افزایش هزینهها و دشوارتر شدن اجرای پروژههای معدنی بکر و جدید، بسیاری از مدیران صنعت معدن به ادغام و تملیک شرکتها (M&A) بهعنوان منبعی حیاتی برای رشد روی آوردهاند. با این حال، تنها تعداد کمی از شرکتهای معدنی توانایی لازم برای بهرهبرداری کامل از ارزش این معاملات را دارند. افزایش ارزش معاملات ادغام و تملیک در بخش معدن، برای قراردادهای بیش از ۵۰۰ میلیون دلار، در سال ۲۰۲۵ نسبت به ۲۰۲۴ حدود ۴۵ درصد تخمین زده میشود، زیرا شرکتها در شرایط بیثباتی و تغییر الگوهای تقاضا به دنبال منابع جدید رشد و تقویت تابآوری خود هستند (نمودار ۱).
در سالهای اخیر، تنوعبخشی به سبد داراییها و افزایش مقیاس فعالیتها مهمترین دلایل انجام معاملات ادغام و تملیک بودهاند. طلا همچنان رایجترین کالای هدف باقی مانده است، زیرا سرمایهگذاران استراتژیک به دنبال تضمین دسترسی بلندمدت بودهاند و برخی دیگر نیز از ارزش بالای سهام خود برای انجام معاملات مبتنی بر سهام استفاده کردهاند. در همین حال، علاقه به فلزات مرتبط با گذار انرژی همچنان قوی است.
تدوین یک استراتژی فعال و پیشدستانه برای ادغام و تملیک در شرایط پیچیده کنونی به ضرورتی جدی تبدیل شده است. تقاضای رو به رشد برای مواد معدنی موردنیاز گذار انرژی با محدودیتهای عرضه و افزایش قیمتها روبهرو شده است. تحلیلهای شرکت «بین» نشان میدهد که تا سال ۲۰۳۵ تقاضا برای چندین ماده معدنی کلیدی از عرضه قطعی پیشی خواهد گرفت؛ بهطوریکه پیشبینی میشود مس با کمبود حدود ۱۵ درصدی، لیتیوم با ۱۰ درصد و نیکل با ۵ درصد مواجه شود.
با پیچیدهتر و پرهزینهتر شدن پروژههای سرمایهای در بخش معدن، چالشها نیز رو به افزایش است. ظرفیت معادن موجود و امکان توسعه معادن قدیمی محدود شده و همین موضوع شرکتهای معدنی را وادار میکند به سراغ پروژههایی در مناطق دورافتاده بروند؛ مناطقی که معمولا استخراج در آنها دشوارتر است، عیار سنگ پایینتر است، یا هر دو مشکل همزمان وجود دارد. علاوه بر این، هزینههای بالای سرمایهگذاری و فشارهای مرتبط با استانداردهای زیستمحیطی، اجتماعی و حاکمیت شرکتی (ESG) ساخت معادن جدید را دشوارتر کرده است. این روند حتی با وجود تغییرات سیاسی که ممکن است صدور مجوز و تامین مالی را در برخی کشورها آسانتر کند، از بین نخواهد رفت. نتیجه چیست؟ نیاز سرمایهای برای ساخت معادن جدید بهطور چشمگیری افزایش یافته است (نمودار ۲).
این الگو فقط مختص صنعت معدن نیست. برای نمونه، در صنایع جهانی داروسازی و مخابرات نیز سرمایهگذاری روی پروژههای جدید (مانند یک درمان نوآورانه یا ساخت شبکههای تازه) بسیار پرهزینهتر شده و به دلیل مقررات سنگین و افزایش انتظارات مرتبط با ESG، نتایج آنها نامطمئنتر است. با حرکت رهبران این صنایع به سمت ادغام و تملیک و مشارکتها برای تضمین رشد، نوآوریهای اولیه به اکوسیستمهای استارتآپی و مراکز کمهزینه منتقل شدهاند. صنعت معدن نیز در حال تجربه یک تغییر ساختاری مشابه است، نه صرفا یک چرخه گذرا و همین موضوع داشتن یک الگوی تکرارپذیر برای M&A را ضروری میکند.
با ورود صنعت معدن به دورهای پرشتاب از معاملات، شرکتهای معدنی بهتدریج دریافتهاند که تبدیل شدن به «خریداران زنجیرهای موفق» میتواند فرصت بزرگی برای رشد سریعتر و خلق ارزش بیشتر فراهم کند
تحرکات بزرگ اخیر، مانند پیشنهاد ادغام شرکت چندملیتی معدنی «آنگلو امریکن» با شرکت منابع طبیعی «تک» (Tech Resources) که ارزش تک را با احتساب بدهی نزدیک به ۲۴ میلیارد دلار برآورد میکند و یک شرکت ترکیبی با ارزش بازار ۵۳ میلیارد دلار میسازد، نشان میدهد که ادغام و تملیک استراتژیک به ابزاری مهمتر برای رقابتپذیری و کارایی سرمایه تبدیل شده است. موج بعدی معاملات، بزرگتر، پیچیدهتر و بسیار تعیینکنندهتر خواهد بود و نقش مهمی در مشخص کردن برندگان چرخه بزرگ بعدی ایفا میکند.
در نهایت، با توجه به کمبود جهانی مواد معدنی حیاتی، موفقترین شرکتها آنهایی خواهند بود که همزمان دو مسیر را دنبال کنند: اکتشاف معادن جدید و ادغام و تملیک شرکتها. نکته مهم این است که باید در هر دو حوزه عملکردی عالی داشته باشند.
بازویی که هنوز توسعه نیافته
حتی برای مدیران باتجربه صنعت معدن، ادغام و تملیک (M&A) همچنان مهارتی است که بهطور کامل توسعه نیافته است. تعداد کمی از شرکتها تجربه لازم برای انجام مجموعهای از تملیکهای پیدرپی را دارند. برای مثال، بسیاری از آنها مدلهای تکرارپذیر «یکپارچهسازی پس از ادغام» را که در صنایعی مانند تولید یا خدمات مالی رایج است، ایجاد نکردهاند.
با این حال مدیران معدنی بابت این موضوع احساس کمبود نمیکنند، زیرا ماهیت خاص معاملات M&A در معدن تاکنون چنین نیازی ایجاد نکرده بود. رهبران این صنعت میدانند که مزیت رقابتی آنها از داشتن یک رویکرد «پورتفومحور» ناشی شده است: یعنی دسترسی به داراییهای باکیفیت در مناطق مناسب، در بهترین زمان از چرخه قیمتی، و حفظ ترکیب بهینهای از داراییهای اولیه، میانی و پایانی در سبد خود.
به همین دلیل، بسیاری از شرکتها تاکنون نیازی ندیدهاند که روی استخراج کامل ارزش همافزاییها یا یکپارچهسازی بهینه شرکتهای خریداریشده تمرکز کنند. اما این معادله در حال تغییر است.
با افزایش پیچیدگی و هزینه پروژههای سرمایهای در بخش معدن، چالشهای این صنعت بیش از پیش شدت گرفته است. محدودیت ظرفیت معادن فعال و دشواری توسعه معادن قدیمی، شرکتهای معدنی را ناچار کرده تا به سراغ پروژههایی در مناطق دورافتاده بروند؛ جایی که استخراج پرهزینهتر و عیار سنگ پایینتر است.
فرصتهای از دسترفته
با ورود صنعت معدن به دورهای پرشتاب از معاملات، شرکتهای معدنی بهتدریج دریافتهاند که تبدیل شدن به «خریداران زنجیرهای موفق» میتواند فرصت بزرگی برای رشد سریعتر و خلق ارزش بیشتر فراهم کند. تحلیل شرکت بین روی ۲۲ مورد از بزرگترین معاملات معدنی دهه گذشته نشان میدهد که بیشتر این معاملات دستکم نتایج خنثی یا مثبت برای سهامداران داشتهاند. معدود شکستها عمدتا به دلیل زمانبندی اشتباه (مثلا خرید در اوج چرخه قیمتی کالاها) یا اقدامات ضعیف (مانند بررسی ناکافی کیفیت سنگ معدن یا دشواری دسترسی و استخراج مواد معدنی) بوده است.
واقعیت این است که تعداد کمی از معاملات - حتی آنهایی که موفق بودهاند - به تمام ظرفیت بالقوه خود رسیدهاند. در برخی موارد، همافزاییها و رشد مورد انتظار یا بهطور کامل محقق نشده یا بسیار دیرتر از پیشبینیها به دست آمده است. معاملاتی که در اوج چرخه قیمتی کالاها انجام شدهاند، معمولا با ارزشگذاریهای بیش از حد و پرداخت «اضافهقیمت» بالا همراه بودهاند؛ موضوعی که تحقق انتظارات سنگین خلق ارزش پس از تملیک را دشوار میکند. در برخی موارد نیز تنوعبخشی خارج از حوزه اصلی فعالیت، ریسک زیادی ایجاد کرده، زیرا خریدار از نظر استراتژیک در موقعیتی نبود که بتواند تمام ظرفیت معامله را بالفعل کند. مرز بعدی موفقیت، صرفا جلوگیری از شکست نیست، بلکه تسلط بر موفقیت تکرارپذیر است.
شرکتها برای بهرهبرداری کامل از مزایای هر معامله، باید توانمندیهای جدیدی ایجاد کنند و یک «الگوی تکرارپذیر برای ادغام و تملیک» بسازند؛ الگویی که بر پایه یک کارت امتیاز برای ارزیابی و یک نقشهراه ۱۰۰روزه برای یکپارچهسازی باشد. بخش اول مربوط به تسلط بر آن چیزی است که «در دل زمین» قرار دارد: یعنی تقویت مهارتهایی که برای ارزشگذاری و خرید بهترین ذخایر معدنی در زمان مناسب لازم است. بخش دوم مربوط به تسلط بر آن چیزی است که «روی میز» قرار دارد: یعنی تقویت تواناییهای مدیریتی و عملیاتی لازم برای یکپارچهسازی و اداره موثر کسبوکارهای خریداریشده تا به حداکثر ظرفیت خود برسند. بهترین شرکتهای معدنی در هر دو حوزه عملکردی عالی دارند. اما شرکتهایی که فقط روی یکی از این دو تمرکز میکنند، بخشی از ارزش را از دست میدهند؛ چه در زمین و چه روی میز.
با وجود موفقیت نسبی بسیاری از معاملات معدنی، تنها تعداد کمی از آنها به ظرفیت کامل ارزشآفرینی خود رسیدهاند. در موارد متعدد، همافزاییها و رشد پیشبینیشده یا محقق نشده یا با تأخیری قابل توجه به دست آمده است
نیمه اول این معادله، یعنی انتخاب درست از نظر زمینشناسی، زمانبندی مناسب و دنبال کردن داراییهایی که خریدار «مالک طبیعی» آنها محسوب میشود. نیمه دوم یعنی اداره کسبوکار با انضباط و نگاه کردن فراتر از صرفهجوییهای هزینهای.
انتخاب درست زمینشناسی و زمانبندی: معاملهگری خوب در صنعت معدن با یک ارزیابی شفاف آغاز میشود. این ارزیابی فقط به این نمیپردازد که «چه چیزی» میخرید، بلکه توجیه میکند که «چرا اکنون» زمان مناسب است. این یعنی ایجاد توانمندیهای تکرارپذیر در ارزیابی که ترکیبی از تحلیل زمینشناسی، دید تجاری و پیشبینی سیاستی باشد. بهترین خریداران در حال تقویت توانایی خود برای غربالگری بازار دقیقا مطابق نیازشان، اقدام سریع هنگام یافتن فرصت مناسب، و ارزیابی کیفیت داراییها با بالاترین دقت فنی هستند. این انضباط به آنها اجازه میدهد با اعتمادبهنفس پیشنهاد بدهند و از دام رایج خرید در اوج چرخه قیمتی یا اضافهپرداختهای بیش از حد دوری کنند.
برای مثال، شرکت معدنی «اولوشن» (Evolution Mining) همواره زمانی وارد عمل شده که شرکتهای بزرگتر در حال واگذاری یا بازتنظیم سبد داراییهای خود بودهاند. و معاملات را در شرایطی هدف گرفته که هم پتانسیل زمینشناسی داشته و هم فروشنده انگیزه کافی برای معامله داشته است. خریدهای این شرکت شامل «کووال» (Cowal) در سال ۲۰۱۵، «رد لیک» در سال ۲۰۲۰، «کوندانا» در سال ۲۰۲۱ و «ارنست هنری» در سال ۲۰۲۲ همگی در این چارچوب قرار میگیرند.
پیگیری داراییهایی که شما «مالک طبیعی» آن هستید: حتی اگر یک ذخیره معدنی جذاب به نظر برسد، هر خریداری لزوما گزینه مناسب نیست. شرکتهای معدنی موفق به سراغ داراییهایی میروند که در آنها مزیت رقابتی واقعی دارند؛ مزیتی که به آنها امکان میدهد بیشترین ارزش را از معدن استخراج کنند. برای مثال، ممکن است خریدار تخصص عمیقی در استخراج در اعماق زمین داشته باشد، در حالی که مالک قبلی در دستیابی به بازده مناسب مشکل داشته است. یا شاید بتواند با استفاده از زیرساختهای موجود خود، ذخایر بلااستفاده را فعال کند.
اداره کسبوکار با انضباط: شرکتهای معدنی اغلب آنقدر روی ذخیره معدنی تمرکز میکنند که کارهای یکپارچهسازی در سطح سازمان را نادیده میگیرند و فرصتهای خلق ارزش را از دست میدهند. برخی منابع همافزایی واضح و سادهاند، مانند ادغام واحدهای تکراری، کاهش هزینههای سربار، یا تجمیع خرید انرژی و تجهیزات معدنی. برخی فرصتها نیز نیازمند خلاقیت یا آیندهنگری بیشتری هستند، مثل هماهنگتر کردن تعاملات با جامعه محلی و دولت. بهترین خریداران، برنامهریزی برای این یکپارچهسازی را خیلی زود آغاز میکنند و از کاهش هزینههای سطحی و اشتباه که در بلندمدت زیانبار است، پرهیز میکنند. برای نمونه، حفظ کارکنان باتجربه در حوزه اخذ مجوزها میتواند در آینده بازده قابلتوجهی ایجاد کند.
فراتر از همافزاییهای هزینهای فکر کردن: کارایی مهم است، اما موفقترین خریداران در صنعت معدن فقط به صرفهجوییهای هزینهای فکر نمیکنند. آنها بهطور خلاقانه به همافزاییهای توانمندی و رشد نیز توجه میکنند. شرکتهای پیشرو معمولا خوشههای منطقهای از معادن ایجاد میکنند یا معادن مجاور را با هم ادغام میکنند. به عنوان مثال، در ادغام پیشنهادی شرکتهای آنگلو امریکن و تک، تقریبا دو سوم از ۲.۲ میلیارد دلار همافزایی سود عملیاتی پیشبینیشده، از ترکیب عملیات دو معدن بزرگ «کوبرادا بلانکا» (Quebrada Blanca) و «کولاهاسی» (Collahuasi) در شیلی و تبدیل آنها به یک مجتمع معدنی بزرگ به دست میآید.
اولوشون هم نمونهای عالی از این است که چگونه ادغام و تملیک استراتژیک و تکرارپذیر میتواند ارزش واقعی برای سهامداران ایجاد کند. این شرکت از M&A برای ساخت «هابهای منطقهای با عمر طولانی» استفاده میکند؛ جایی که داراییهای مجاور و دانش فنی مشترک باعث تقویت ارزش میشوند. در این رویکرد، همافزاییها بیشتر از جنس اهرمسازی عملیاتی هستند تا کاهش هزینه از بالا به پایین. یعنی استفاده مشترک از زیرساختها، انتقال روشهای استخراج، و بهبود ترکیب پورتفو (مثلا افزایش سهم مس) که حاشیه سود را در طول چرخههای قیمتی تقویت میکند.
تاریخچه معاملات این شرکت، موضوعات کلیدی و موفقیتآمیز در استراتژی M&A آن را بهخوبی نشان میدهد:
تناسب توانمندیها: در سال ۲۰۲۳، شرکت اولوشن ۸۰ درصد سهام عملیات معدنی مس-طلای «نورثپارکس» در استرالیا را خرید و تجربه و دانش عملیات معدنکاری بزرگمقیاسی را وارد شرکت خود کرد. نتیجه این انتقال دانش، در اختیار داشتن گزینههای بیشتر برای روشهای استخراج معدن بود که همافزایی عملیاتی ایجاد کرد و فرآیندها و بهرهوری را بهبود بخشید. این تملک فقط برای کاهش هزینههای عمومی و اداری نبوده، بلکه تاثیر استراتژیک و عملیاتی داشت.
همجواری داراییها: در سال ۲۰۲۱ رولوشن شرکت کانادایی «بتل نورث» (Battle North Gold) را خرید تا تولید آن در عملیات معدنی شهر «رد لیک» در کانادا به بیش از ۳۰۰ هزار اونس در سال برسد، چون کارخانه تولیدی بتل نورث، درست در کنار این معدن قرار داشت. بهطور مشابه، نزدیکی نورثپارکس به دارایی کووال شرکت اولوشن امکان استفاده از تیمهای منطقهای مشترک و انعطافپذیری بیشتر در انتخاب تامینکنندگان و لجستیک حملونقل را فراهم میکند و در نتیجه شدت سرمایهگذاری مورد نیاز برای عملیات کوتاهمدت منطقه کاهش مییابد.
استراتژی ترکیب پورتفو: تملک نورثپارکس سهم مس را در درآمد اولوشن به ۳۰ درصد افزایش داد و این موضوع تابآوری شرکت را در برابر نوسانات چرخههای کالایی تقویت کرد.
صنعت معدن همیشه چرخهای بوده است، اما خلق ارزش لزوما نباید چرخهای باشد. به همین دلیل است که بهترین شرکتها با M&A مانند یک توانمندی اصلی برخورد میکنند. شرکتهایی که زودتر از دیگران انضباط لازم در انجام معاملات را ایجاد کنند، کنترل «ابرچرخه» در سالهای پیش رو را در دست خواهند گرفت و سرنوشت خود را تعیین میکنند؛ فارغ از اینکه بازار در ادامه چه مسیری را طی کند.
منبع: Bain & Company
نظر شما