پایگاه خبری تحلیلی ایراسین، جهان در آستانه یک انقلاب سبز ایستاده است و فلز مس، اکنون به قلب این تحول تبدیل شده است. از کابل‌های انتقال برق در مزارع بادی دریای شمال تا باتری‌های تسلا که در بزرگراه‌های کالیفرنیا زمزمه می‌کنند، مس دیگر فقط یک ماده اولیه نیست؛ بلکه شریان حیاتی اقتصاد کم‌کربن و دیجیتالی آینده است. در این میان، صنعت جهانی مس در حال تجربه یک دگرگونی ساختاری عمیق است: معاملات ادغام و تملک (M&A) که نه‌تنها اندازه شرکت‌ها را تغییر می‌دهند، بلکه قواعد بازی در این بازار استراتژیک را بازنویسی می‌کنند. در سال ۲۰۲۰، میانگین ارزش هر معامله در بخش فلزات پایه به ۲۷۴ میلیون دلار رسید - رقمی که نشان‌دهنده عطش فزاینده برای تسلط بر زنجیره تأمین بود. در نیمه دوم همان سال، ارزش کل معاملات از ۱۵ میلیارد دلار فراتر رفت، جهشی که پس از افت موقت ناشی از پاندمی کرونا رخ داد و نشان داد که این صنعت حتی در بدترین بحران‌ها هم می‌تواند خود را بازسازی کند.

اما این فقط آغاز ماجرا بود. تا ۳۱ مارس ۲۰۲۵، داده‌های منتشرشده توسط Intellizence حکایت از شتاب گرفتن فعالیت‌های ادغام و تملک در بخش مس دارد. در سه‌ماهه اول ۲۰۲۵، معاملات چندمیلیارد دلاری در حوزه مواد معدنی حیاتی - به‌ویژه مس- رشد چشمگیری را ثبت کرده‌اند. این موج جدید، نتیجه هم‌افزایی دو نیروی قدرتمند است: تقاضای انفجاری برای مس در فناوری‌های سبز مانند خودروهای برقی و انرژی‌های تجدیدپذیر، و نگرانی فزاینده از کمبود عرضه در دهه آینده که تحلیلگران را به پیش‌بینی کسری ۵ میلیون تنی تا سال ۲۰۳۰ واداشته است. غول‌های معدنی جهان -شرکت‌هایی مانند BHP، Rio Tinto و Glencore - با جیب‌هایی پر از نقدینگی و استراتژی‌هایی تهاجمی، وارد یک رقابت بی‌امان شده‌اند که هدفش نه‌تنها افزایش تولید، بلکه تضمین بقا در جهانی است که مس به یک دارایی ژئوپلیتیکی تبدیل شده است. این میدان، یک بازی شطرنج پیچیده است که در آن هزینه‌های عملیاتی، پیشرفت‌های فناورانه، و جغرافیای سیاسی، مهره‌های اصلی را تشکیل می‌دهند.

هزینه‌ها زیر ذره‌بین

برای فهمیدن اینکه چرا ادغام و تملک به ستون فقرات استراتژی شرکت‌های معدنی تبدیل شده، باید به اعماق ساختار هزینه‌ای این صنعت نفوذ کنیم -جایی که اعداد، داستان واقعی را روایت می‌کنند. داده‌های کمیسیون شیلیایی مس (Cochilco) - نهادی که بر ۲۱ معدن بزرگ شیلی نظارت دارد و یک‌چهارم تولید جهانی مس را رصد می‌کند= تصویری روشن ارائه می‌دهد: بین ۸۶ تا ۹۰ درصد هزینه‌های عملیاتی معادن مس به دو فرآیند اصلی اختصاص دارد: استخراج و فرآوری. این هزینه‌ها به اجزای ریزتری شکسته می‌شوند: خدمات (۲۹ درصد)، استهلاک (۲۸ درصد)، مواد مصرفی (۱۷ درصد)، نیروی انسانی (۱۲ درصد) و انرژی (۸ درصد). اگر استهلاک - که یک هزینه غیرنقدی و مرتبط با سرمایه‌گذاری‌های بلندمدت است- را کنار بگذاریم، خدمات و مواد مصرفی با سهم ۴۶ درصدی، سنگین‌ترین بار را بر دوش می‌کشند.

اما این فقط یک میانگین است. مطالعه‌ای جامع‌تر روی ۶۳ معدن جهانی - از شیلی و پرو در آمریکای جنوبی گرفته تا کنگو در آفریقا و استرالیا در اقیانوسیه- تنوعی ظریف‌تر را آشکار می‌کند: نسبت هزینه‌های استخراج، فرآوری و هزینه‌های عمومی و اداری (G&A) بین ۴۳:۴۳:۱۴ تا ۴۵:۴۵:۱۰ متغیر است. این تفاوت‌ها به عوامل متعددی بستگی دارد: نوع معدن (روباز یا زیرزمینی)، عمق ذخایر، عیار سنگ‌ها، و دسترسی به زیرساخت‌هایی مثل برق و جاده. معادن روباز - که حدود ۷۰ درصد تولید جهانی مس را تشکیل می‌دهند و در کشورهایی مثل شیلی غالب‌اند- هزینه استخراج کمتری دارند، اما با کاهش عیار سنگ‌ها (که در بسیاری از معادن قدیمی به زیر ۵/۰ درصد رسیده)، فرآیند فرآوری پیچیده‌تر و پرهزینه‌تر می‌شود. در مقابل، معادن زیرزمینی - مانند معادن فعال در لهستان یا کانادا- به دلیل نیاز به تونل‌سازی، تهویه و استانداردهای ایمنی سخت‌گیرانه‌تر، هزینه استخراج بالاتری دارند، اما فرآوری آنها اغلب ساده‌تر و ارزان‌تر است.

تا ۳۱ مارس ۲۰۲۵، گزارش‌های MINING.COM نشان می‌دهند که هزینه‌های عملیاتی در این صنعت تحت فشار تورم جهانی و افزایش قیمت انرژی قرار گرفته‌اند؛ روندی که از تنش‌های ژئوپلیتیک در اوکراین و خاورمیانه در سال‌های اخیر نشأت می‌گیرد. به عنوان مثال، هزینه انرژی در معادن شیلی از ۸ درصد در سال ۲۰۲۰ به حدود ۱۰ درصد در سال ۲۰۲۵ افزایش یافته است؛ چرا که قیمت گاز طبیعی و برق در بازارهای جهانی بالا رفته است. در عین حال، هزینه مواد مصرفی - مثل اسید سولفوریک که در فرآوری مس حیاتی است- به دلیل اختلال در زنجیره تأمین جهانی، رشدی ۱۵ درصدی را تجربه کرده است. این فشارها، شرکت‌های معدنی را به سمت جست‌وجوی مقیاس بزرگ‌تر و بهینه‌سازی از طریق ادغام سوق داده‌اند. یک صرفه‌جویی ساده ۵ درصدی در هزینه‌های استخراج یا فرآوری، برای یک معدن با تولید سالانه ۵۰۰ هزار تن مس، می‌تواند بین ۲۰ تا ۳۰ میلیون دلار سود اضافی به ارمغان بیاورد؛ انگیزه‌ای که مدیران ارشد را شب‌ها بیدار نگه می‌دارد و آنها را به سمت میز مذاکره برای معاملات بزرگ‌تر می‌کشاند.

هم‌افزایی: شمشیر دولبه ادغام

ادغام در صنعت مس، نه تنها فراتر از جمع‌آوری دارایی‌ها و افزایش حجم تولید است؛ بلکه یک مهندسی پیچیده و هوشمند برای خلق ارزش از طریق هم‌افزایی (synergies) است. شرکت‌های معدنی با ترکیب منابع، فناوری‌ها و عملیات خود، به دنبال کاهش هزینه‌ها و تقویت سودآوری هستند؛ فرآیندی که در سه حوزه کلیدی خود را نشان می‌دهد: استخراج، فرآوری و زنجیره تأمین.

استخراج: جایی که فناوری پادشاهی می‌کند

در بخش استخراج، فناوری حرف اول و آخر را می‌زند. شرکت Rio Tinto، غول معدنی استرالیایی، با پیاده‌سازی سیستم‌های حفاری خودکار در معادن Pilbara خود، بهره‌وری را تا ۳۰ درصد افزایش داده است. این سیستم‌ها، که مجهز به هوش مصنوعی و حسگرهای پیشرفته‌اند، نه‌تنها سرعت استخراج را بالا برده‌اند، بلکه هزینه‌های نیروی انسانی و تعمیرات را تا ۱۵ درصد کاهش داده‌اند - صرفه‌جویی که در مقیاس یک معدن بزرگ، به ده‌ها میلیون دلار در سال می‌رسد. تا ۳۱ مارس ۲۰۲۵، گزارش *Nasdaq* نشان می‌دهد که این فناوری به معادن جدیدتر نیز گسترش یافته است. به عنوان مثال، معدن Kamoa-Kakula در جمهوری دموکراتیک کنگو - یکی از بزرگ‌ترین پروژه‌های مس جهان- با استفاده از سیستم‌های مشابه، تولید خود را از ۴۳۷ هزار تن در سال ۲۰۲۴ به محدوده ۵۲۰ تا ۵۸۰ هزار تن در سال ۲۰۲۵ رسانده است، و این در حالی است که هزینه‌های عملیاتی آن به ازای هر تن همچنان رقابتی باقی مانده است.

طراحی بهینه معدن هم یک پیروزی بزرگ دیگر است. شرکت‌های پیشرفته با استفاده از نرم‌افزارهایی مانند MineSight یا Vulcan، عیار حد (cut-off grade) را طوری تنظیم می‌کنند که حتی در قیمت‌های پایین مس - مثلاً ۴ دلار بر پوند- سودآوری حفظ شود. این قابلیت در بازار پرنوسانی که قیمت مس در سه‌ماهه اول ۲۰۲۵ بین ۵/۴ تا ۵ دلار بر پوند نوسان کرده (طبق داده‌هایTrading Economics) یک مزیت رقابتی حیاتی به شمار می‌رود. مدیریت ناوگان ماشین‌آلات هم نباید دست‌کم گرفته شود. یک معدن متوسط مس ممکن است بیش از ۲۰۰ کامیون، ۵۰ بیل مکانیکی و ده‌ها لودر داشته باشد؛ سرمایه‌ای عظیم که اگر بهینه نشود، هزینه‌های گزافی به بار می‌آورد. ادغام، با یکپارچه‌سازی این ناوگان‌ها و استفاده از سیستم‌های GPS و تحلیل داده‌های بلادرنگ، بهره‌وری را بین ۱۰ تا ۱۵ درصد افزایش می‌دهد. به عنوان مثال، شرکت BHP در معادن کوئینزلند استرالیا با پیاده‌سازی این سیستم‌ها، هزینه‌های تعمیر و نگهداری را ۱۲ درصد کاهش داده است؛ صرفه‌جویی که در مقیاس جهانی، می‌تواند به صدها میلیون دلار برسد.

فرآوری: نبرد انرژی و آب

در بخش فرآوری، انرژی و آب دو پادشاه بی تاج‌اند. فرآیندهای خردایش و آسیا کردن که سنگ‌های معدنی را به پودر قابل فرآوری تبدیل می‌کنند، حدود ۴۰ درصد از هزینه‌های فرآوری را به خود اختصاص می‌دهند. شرکت‌های پیشرو با استفاده از سنگ‌شکن‌های فشار بالا (HPGR)، مصرف انرژی را تا ۲۵ درصد کاهش داده‌اند. فناوری‌ای که در سال‌های اخیر در معادن بزرگ شیلی و پرو به طور گسترده به کار گرفته شده است. فلوتاسیون، که مس را از سنگ جدا می‌کند، هم فرصت بزرگی برای هم‌افزایی است. یک شرکت معدنی با بهینه‌سازی این فرآیند، بازیابی مس را از ۸۵ درصد به ۹۲ درصد افزایش داد؛ تفاوتی که برای یک معدن با تولید سالانه ۲۰۰ هزار تن، می‌تواند ۱۰ میلیون دلار درآمد اضافی در سال خلق کند، به‌ویژه وقتی قیمت مس در مارس ۲۰۲۵ به حدود ۸/۴ دلار بر پوند رسیده است (طبقLME).

مدیریت آب هم در این معادله نقش حیاتی دارد، به‌خصوص در مناطقی مثل بیابان آتاکاما در شیلی که خشک‌سالی مزمن، دسترسی به آب را به چالشی بزرگ تبدیل کرده است. تا ۳۱ مارس ۲۰۲۵، گزارش Fastmarkets نشان می‌دهد که شرکت‌های ادغام‌شده با اشتراک فناوری‌های بازیافت آب - مثل سیستم‌های فیلتراسیون پیشرفته- مصرف آب تازه را تا ۴۵ درصد کاهش داده‌اند. این نه‌تنها صرفه‌جویی مالی به همراه دارد، بلکه به شرکت‌ها کمک می‌کند تا با مقررات زیست‌محیطی سخت‌گیرانه‌تر که در کشورهایی مثل شیلی و استرالیا در سال‌های اخیر شدت گرفته‌اند، سازگار شوند.

زنجیره تأمین: قدرت در مقیاس

ادغام، قدرت چانه‌زنی شرکت‌ها را در زنجیره تأمین به شدت افزایش می‌دهد. یک شرکت بزرگ‌تر می‌تواند با تامین‌کنندگان کلیدی - مثل تولیدکنندگان اسید سولفوریک یا سازندگان تجهیزات سنگین مانند Caterpillarقراردادهایی با تخفیف‌های قابل توجه ببندد. به عنوان مثال، Glencore پس از ادغام با Xstrata در سال ۲۰۱۳، هزینه‌های تأمین مواد شیمیایی را تا ۱۸ درصد کاهش داد؛ روندی که در سال ۲۰۲۵ نیز با شدت بیشتری ادامه دارد، به‌ویژه با افزایش قیمت مواد اولیه در بازارهای جهانی. بهینه‌سازی حمل‌ونقل هم یک حوزه کلیدی دیگر است. در کشورهایی مثل پرو، که جاده‌های ناهموار و زیرساخت‌های ضعیف هزینه‌های لجستیک را بالا می‌برند، برنامه‌ریزی مشترک پس از ادغام، این هزینه‌ها را تا ۱۲ درصد کاهش داده است- صرفه‌جویی که در مقیاس یک شرکت چندملیتی، می‌تواند به میلیون‌ها دلار برسد.

دام خوش‌بینی

با این حال، مسیر ادغام و تملک پر از تله‌های پنهان است. تحقیقات PwC در ژانویه ۲۰۲۵ نشان می‌دهد که دو سوم مدیران، هم‌افزایی‌های مورد انتظار را بیش از حد برآورد می‌کنند - اشتباهی که اغلب ریشه در اعتماد به نفس بیش از حد دارد. نظریه «غرور و تکبر» (Hubris Theory) این پدیده را به خوبی توضیح می‌دهد: مدیرانی که در تب موفقیت‌های گذشته گرفتار شده‌اند، توانایی خود را در خلق ارزش بیش از حد ارزیابی می‌کنند و قیمت‌هایی می‌پردازند که توجیه اقتصادی ندارند. در دهه ۲۰۰۰، برخی شرکت‌ها تا ۳۰ درصد حق کنترل (control premium) پرداختند، فقط برای اینکه بعداً با کاهش عیار ذخایر یا مشکلات اجتماعی و زیست‌محیطی مواجه شوند، مشکلاتی که سودآوری را به باد دادند.

عدم تقارن اطلاعاتی هم یک تله بزرگ دیگر است. فروشنده، که معدن را مثل کف دستش می‌شناسد، ممکن است ریسک‌هایی مانند آلودگی آب، کاهش ذخایر یا اعتراضات جوامع محلی را پنهان کند. خریدار، که اغلب تحت فشار زمانی برای بستن معامله است، نمی‌تواند این ریسک‌ها را به طور کامل ارزیابی کند. یک نمونه کلاسیک، خرید معدن Las Bambas در پرو توسط Glencore در سال ۲۰۱۴ بود که با ارزش ۷ میلیارد دلار انجام شد، اما به دلیل درگیری‌های مداوم با جوامع محلی و تأخیر در تولید، انتظارات اولیه را برآورده نکرد. در سال ۲۰۲۵، تهدید تعرفه‌های جدید ایالات متحده -که بلومبرگ در فوریه گزارش داد ممکن است تا ۲۵ درصد بر واردات مس اعمال شود- این ریسک‌ها را تشدید کرده است، چرا که هزینه‌های عملیاتی و دسترسی به بازارهای کلیدی را تحت تأثیر قرار می‌دهد.

راهنمای عملی برای موفقیت

برای فرار از این دام‌ها، متخصصان پیشنهاد می‌کنند که شرکت‌ها از یک «نقشه هم‌افزایی» استفاده کنند - ابزاری که منافع ادغام را بر اساس احتمال تحقق و زمان‌بندی آنها دسته‌بندی می‌کند. در مرکز این نقشه، حذف فعالیت‌های تکراری قرار دارد: ادغام دفاتر، کاهش پست‌های مدیریتی اضافی، و یکپارچه‌سازی سیستم‌های فناوری اطلاعات. این اقدامات معمولاً در ۶ تا ۱۲ ماه قابل تحقق‌اند و می‌توانند ۵ تا ۱۰ درصد هزینه‌ها را کاهش دهند. لایه بعدی، عملیات مشترک است: اشتراک تجهیزات، بهینه‌سازی فرآیندهای استخراج و فرآوری، و هماهنگی تولید -که بین ۱۲ تا ۲۴ ماه زمان می‌برند و سودهای پایدارتری به همراه دارند.

لایه سوم، استفاده از زیرساخت‌هاست: بهره‌برداری مشترک از خطوط ریلی، تأسیسات فرآوری، یا بنادر صادراتی. این هم‌افزایی‌ها به ۲ تا ۳ سال زمان نیاز دارند، اما در مناطقی مثل شیلی که زیرساخت‌های حمل‌ونقل حیاتی‌اند، می‌توانند هزینه‌های لجستیک را تا ۲۰ درصد کاهش دهند. در نهایت، هم‌افزایی‌های درآمدی - مانند ورود به بازارهای جدید یا توسعه محصولات نوآورانه مثل مس بازیافتی- دشوارترین بخش‌اند و ممکن است ۳ تا ۵ سال طول بکشند. این نقشه، نه‌تنها انتظارات را واقع‌بینانه می‌کند، بلکه به مدیران کمک می‌کند تا منابع محدود خود را به طور هوشمندانه تخصیص دهند و از هدررفت سرمایه جلوگیری کنند.

پس از امضا: نبرد واقعی آغاز می‌شود

امضای قرارداد ادغام، پایان کار نیست؛ بلکه آغاز یک ماراتن پیچیده است. شرکت‌هایی که تیم‌های یکپارچه‌سازی قوی و متمرکزی تشکیل می‌دهند - ترکیبی از متخصصان هر دو طرف با اختیارات روشن- شانس بیشتری برای موفقیت دارند. به عنوان مثال، پس از ادغام Freeport-McMoRan و Phelps Dodge در سال ۲۰۰۷، یک تیم ۱۰۰ نفره در عرض ۶ ماه عملیات را هماهنگ کرد و سالانه بیش از ۵۰۰ میلیون دلار هم‌افزایی خلق کرد. تعیین اهداف مشخص - مثل کاهش ۱۰ درصد هزینه‌ها در سال اول- و برقراری ارتباطات شفاف با کارکنان، از هرج‌ومرج و کاهش انگیزه جلوگیری می‌کند.

مدیریت فرهنگ سازمانی هم یک چالش بزرگ است. تفاوت‌های فرهنگی - مثلاً بین یک شرکت شیلیایی محافظه‌کار و یک شرکت کانادایی نوآور - می‌تواند به مقاومت در برابر تغییر یا حتی فرار استعدادهای کلیدی منجر شود. شرکت‌های موفق، ارزش‌های مشترک را شناسایی می‌کنند و فرهنگی جدید می‌سازند که بهترین عناصر هر دو طرف را در خود جای دهد—فرآیندی که نیازمند زمان، صبر و مهارت است.

درس‌هایی از گذشته که هنوز زنده‌اند

برخی ادغام‌ها، صنعت مس را برای همیشه تغییر داده‌اند و درس‌هایی ارائه می‌دهند که هنوز هم در سال ۲۰۲۵ کاربرد دارند. در سال ۲۰۰۷، Freeport-McMoRan با خرید Phelps Dodge به ارزش ۲۶ میلیارد دلار، به بزرگ‌ترین تولیدکننده مس جهان تبدیل شد. این شرکت با یکپارچه‌سازی عملیات در آریزونا و پرو، هزینه‌های سربار را ۱۵ درصد کاهش داد و سالانه بیش از ۵۰۰ میلیون دلار سود اضافی به جیب زد، موفقیتی که به لطف برنامه‌ریزی دقیق و اجرای بی‌رحمانه به دست آمد. در سال ۲۰۱۵، Antofagasta با خرید معدن Zaldivar در شیلی به ارزش ۱.۸ میلیارد دلار، از هم‌افزایی با معدن مجاور خود، Centinela، بهره برد: اشتراک زیرساخت‌ها، هزینه‌ها را ۱۰ درصد کاهش داد و تولید را ۲۰ درصد افزایش داد.

در سال ۲۰۲۵، یک نمونه جدیدتر هم به این فهرست اضافه شده است. طبق گزارش Junior Mining Network، ادغام Equinox Gold و Calibre Mining در فوریه ۲۰۲۵، با ارزش تقریبی ۳/۲ میلیارد دلار، یک بازیگر قدرتمند در بازار مس و طلا خلق کرد. این معامله، با تمرکز بر بهینه‌سازی عملیات در قاره آمریکا، پیش‌بینی می‌شود که در سال اول بیش از ۱۰۰ میلیون دلار هم‌افزایی عملیاتی ایجاد کند، نشانه‌ای از اینکه فرمول موفقیت‌های گذشته همچنان کارآمد است.

نبرد چین و آمریکا بر سر مس

تا ۳۱ مارس ۲۰۲۵، جغرافیای سیاسی به یکی از عوامل تعیین‌کننده در صنعت مس تبدیل شده است. چین که بیش از ۵۰ درصد تقاضای جهانی مس را به خود اختصاص می‌دهد( طبق Statista)، با سرمایه‌گذاری‌های کلان در معادن آفریقا، به‌ویژه در کنگو و زامبیا، تسلط خود را بر زنجیره تأمین تقویت کرده است. به عنوان مثال، شرکت چینی CMOC، مالک معدن Tenke Fungurume در کنگو، تولید خود را در سال ۲۰۲۴ به ۴۵۰ هزار تن رساند و قصد دارد تا پایان ۲۰۲۵ این رقم را به ۶۰۰ هزار تن افزایش دهد، حرکتی که رقبا را نگران کرده است.

در مقابل، ایالات‌متحده در تلاش است تا وابستگی خود را به واردات مس کاهش دهد.Fox Business در مارس ۲۰۲۵ گزارش داد که تقاضای مس در آمریکا تا سال ۲۰۳۵ ممکن است دو برابر شود، به‌ویژه با گسترش تولید خودروهای برقی و زیرساخت‌های انرژی پاک. اما سیاست‌های پیشنهادی دونالد ترامپ - که پس از پیروزی احتمالی در انتخابات ۲۰۲۴ دوباره مطرح شده‌اند- می‌توانند معادلات را تغییر دهند. Citigroup پیش‌بینی می‌کند که اعمال تعرفه‌های ۲۵ درصدی بر واردات مس، قیمت این فلز را به ۱۰ هزار دلار بر تن برساند و عرضه جهانی را مختل کند. این تنش‌ها، شرکت‌های معدنی را به سمت ادغام‌های استراتژیک سوق داده‌اند تا ریسک‌های ژئوپلیتیک را کاهش دهند و دسترسی به بازارهای کلیدی را تضمین کنند.

انقلاب دیجیتال در قلب معادن

فناوری، آینده صنعت مس را بازتعریف می‌کند و ادغام‌ها را به ابزاری برای اشتراک این نوآوری‌ها تبدیل کرده است. اتوماسیون، یکی از بزرگ‌ترین پیشرفت‌هاست. کامیون‌های خودران- Rio Tintoکه در معادن Pilbara بیش از ۲ میلیارد تن مواد را جابه‌جا کرده‌اند - بهره‌وری را ۲۰ درصد افزایش داده و خطرات انسانی را کاهش داده‌اند. تا مارس ۲۰۲۵، Seeking Alpha گزارش می‌دهد که شرکت Teck Resources در کانادا با استفاده از سیستم‌های مشابه، تولید مس خود را از ۴۹۰ هزار تن در ۲۰۲۴ به محدوده ۵۶۵ هزار تن در ۲۰۲۵ رسانده است.

هوش مصنوعی (AI) هم نقش بزرگی ایفا می‌کند. شرکت‌هایی مثل Anglo American با استفاده از الگوریتم‌های AI برای تحلیل داده‌های زمین‌شناسی، هزینه‌های اکتشاف را تا ۳۰ درصد کاهش داده‌اند، موفقیتی که در پروژه Quellaveco در پرو، زمان کشف تا تولید را به نصف رساند. اینترنت اشیا (IoT) و حسگرهای بلادرنگ هم به شرکت‌ها اجازه می‌دهند تا مصرف انرژی و تعمیرات تجهیزات را بهینه کنند. به عنوان مثال، BHP در سال ۲۰۲۵ اعلام کرد که با IoT، مصرف انرژی در معدن Escondida، بزرگ‌ترین معدن مس جهان را ۸ درصد کاهش داده است. این نوآوری‌ها، ادغام‌ها را جذاب‌تر می‌کنند؛ چرا که شرکت‌های بزرگ‌تر می‌توانند هزینه‌های بالای توسعه فناوری را بین عملیات خود تقسیم کنند.

آینده‌ای سبز و پررونق

تقاضای مس در حال انفجار است. یک خودروی برقی به طور متوسط ۸۰ کیلوگرم مس مصرف می‌کند - سه برابر یک خودروی بنزینی- و یک توربین بادی بزرگ به ۴ تن مس نیاز دارد.Bank of America در مارس ۲۰۲۵ پیش‌بینی کرد که قیمت مس تا پایان سال به ۱۰,۷۵۰ دلار بر تن برسد، که با توجه به رشد تقاضا در بخش انرژی پاک و خودروهای برقی، دور از انتظار نیست. آژانس بین‌المللی انرژی (IEA) تخمین می‌زند که تا سال ۲۰۴۰، تقاضای مس برای انرژی‌های تجدیدپذیر به تنهایی به ۷ میلیون تن در سال خواهد رسید؛ رقمی که عرضه فعلی را تحت فشار شدیدی قرار خواهد داد. این یعنی موج جدیدی از ادغام‌ها در راه است، به‌ویژه در میان شرکت‌های کوچک‌تر با دارایی‌های کم‌ریسک در مناطقی مثل کانادا، استرالیا و شیلی. این شرکت‌ها، که اغلب پروژه‌های توسعه‌ای امیدبخشی دارند، طعمه‌های جذابی برای غول‌های معدنی خواهند بود. اما پایداری زیست‌محیطی هم مهم است: شرکت‌هایی که فناوری‌های سبز - مثل بازیافت آب یا کاهش انتشار کربن - را به کار گیرند، ارزش بیشتری در بازار خواهند داشت.

نبرد برای بقا و برتری

صنعت مس در یک پیچ تاریخی ایستاده است. ادغام و تملک، ابزاری قدرتمند برای غلبه بر چالش‌های عرضه، تقاضا و نوسانات ژئوپلیتیک است، اما موفقیت آن به برنامه‌ریزی دقیق، ارزیابی واقع‌بینانه و اجرای بی‌رحمانه بستگی دارد. در این میدان، برندگان شرکت‌هایی خواهند بود که بتوانند هم‌افزایی‌ها را از رویاهای روی کاغذ به واقعیت‌های ملموس در ترازنامه‌های خود تبدیل کنند. برای بقیه، این بازی فقط یک باخت پرهزینه خواهد بود؛ شکستی که در جهانی با منابع محدود و رقابت بی‌امان، بخشش ندارد.

فاطمه صالحی-نویسنده ماهنامه