پایگاه تحلیلی خبری ایراسین؛ محمدرضا شریفی، معاون استراتژی و توسعه فناوری گروه فولاد مبارکه، در جریان برگزاری همایش بزرگ ارتباط دانشگاه، صنعت و بخش خصوصی در حوزه هوش مصنوعی (AI Bridge 2026) در دانشگاه اصفهان، به تبیین مفهوم بنگاه‌های پیشگام و ارتباط آن‌ها با توسعه فناوری‌های نوظهور و هوش مصنوعی پرداخت.

وی با اشاره به تجارب جهانی کشورهایی چون کره جنوبی، چین، آلمان و عربستان، تأکید کرد که بنگاه‌های پیشران از ظرف کارخانه عبور کرده و در مقیاس ملی تصمیم‌گیری می‌کنند. شریفی با تشریح ۵ نقش کلیدی شرکت‌های پیشران شامل تعریف مسئله درست، اشتراک داده و زیرساخت IOT/OT، بازارسازی به عنوان مشتری نخست، شکل‌دهی زیست‌بوم و مقیاس‌پذیری، نقشه راه اختصاصی گروه فولاد مبارکه را با بازوهایی نظیر صندوق سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (MSTID) و شرکت تخصصی ایریسا در پیوند با دانشگاه‌ها، بنیاد ملی نخبگان و شرکت‌های دانش‌بنیان برای حرکت به سمت اقتصاد چرخشی و تحول دیجیتال ارائه داد.

گذار بنگاه‌های بزرگ جهان از سطح کارخانه به مقیاس ملی

شریفی با اشاره به ضرورت بررسی نقش شرکت‌های پیشگام در فضای توسعه انرژی، فناوری‌ها و تکنولوژی‌های نوظهور نظیر هوش مصنوعی (AI) اظهار داشت: اگر مروری به بنگاه‌های بزرگ و شاخص دنیا داشته باشید، ملاحظه می‌کنید که این بنگاه‌ها معمولاً از ظرف بیزینس و کسب‌وکار و ظرف کارخانه عبور می‌کنند و وارد ظرف یک فضای ملی می‌شوند؛ یعنی واحدهای تصمیم‌گیری آن‌ها دیگر صرفاً واحدهای کسب‌وکار نیست، بلکه واحدهای ملی است و این واحدها می‌توانند در ارتقا و رشد کشور، هویت ملی و منطقه خود اثرگذار باشند.

وی با ذکر مصادیق عینی در سطح بین‌المللی افزود:برای نمونه در کره جنوبی، بنگاه‌هایی مثل هیوندای یا در صنعت فولاد شرکتی مانند پوسکو (POSCO) فراتر از یک شرکت معمولی عمل کرده و در رشد ملی کشورشان نقش‌آفرینی می‌کنند. در چین نیز شرکت بائو استیل (Baosteel) در حوزه‌های گوناگون موجب ارتقای مرزهای ملی شده و به‌ویژه در حوزه هوش مصنوعی از طریق شرکت‌های زیرمجموعه‌ای همچون بائوسایت (Baosight) تأثیرگذار بوده است. در آلمان برندهایی مانند زیمنس (Siemens) و اس‌ای‌پی (SAP) و در عربستان سعودی برند نفتی آرامکو (Aramco) نمونه‌هایی هستند که بسیار فراتر از یک شرکت و کارخانه عمل کرده‌اند. این مجموعه‌ها نه تنها موجب رشد خود، بلکه سبب ارتقای کل کشور شده‌اند.

بررسی ۴ الگوی جهانی پیشرانی و لزوم طراحی مدل بومی

معاون استراتژی و توسعه فناوری گروه فولاد مبارکه در ادامه تبیین تجارب جهانی، به بررسی چهار الگوی موفق در مسیر پیشگامی صنعتی کشورها پرداخت و آن‌ها را این‌گونه تشریح کرد:

وی الگوی «کره جنوبی» را مبتنی بر استراتژی «برد-برد» توصیف کرد؛ مدلی که در آن رشد بنگاه مادر، همزمان موجب ارتقای تمامی شرکت‌های فعال در زنجیره تأمین و زنجیره ارزش شده و در نهایت به جهش کیفی و ارتقای سطح (Level-up) کل اقتصاد کشور منجر می‌شود.

در مقابل، مدل «آلمان» بر پایه «استقرار استانداردها» استوار است؛ رویکردی که بستری نظام‌مند برای رشد موازی و متوازن صنایع مادر و شرکت‌های زنجیره همکار فراهم می‌آورد.

معاون استراتژی فولاد مبارکه فضای حاکم بر مدل «چین» را «پلتفرمی و زایشی» خواند و افزود: در این الگو، همکاری استارتاپ‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و تأمین‌کنندگان با بنگاه‌های بزرگ در قالب سرمایه‌گذاری‌های مشترک (Joint Venture) و تشکیل کنسرسیوم‌های تخصصی، زمینه ایجاد یک جریان زایشی فناورانه برای توسعه ملی را مهیا می‌سازد.

در نهایت، وی الگوی «عربستان» را مبتنی بر بهره‌گیری از «اهرم قدرت خرید» ارزیابی کرد؛ مدلی که در آن قراردادها صرفاً به هدف تأمین کالا منعقد نمی‌شوند، بلکه به عنوان ابزاری استراتژیک برای انتقال دانش و ارتقای سطح فناوری بومی به کار گرفته می‌شوند.

وی تأکید کرد:در ایران هیچ‌کدام از این الگوها نمی‌تواند به شکل کلیشه‌ای کپی‌برداری شود؛ بلکه باید مدلی اختصاصی طراحی کنیم که ما در گروه فولاد مبارکه این مدل را طراحی و پیاده‌سازی کرده‌ایم.

عارضه‌یابی هوش مصنوعی؛ چرا پروژه‌ها شکست می‌خورند؟

شریفی با بیان اینکه پیوند صنعت، دانشگاه و سرمایه ضامن خلق ارزش واقعی، عددی و غیرنمایشی است، به عارضه‌یابی پروژه‌های هوش مصنوعی پرداخت و گفت:در هوش مصنوعی، حلقه مفقوده دقیقاً حرکت به سمت خلق ارزش‌افزوده است. در سمت عرضه، دانشگاه‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و نخبگان زیادی حضور دارند؛ اما هنر اصلی این است که بتوانیم برای آن‌ها مسئله واقعی تعریف کنیم، داده‌های واقعی در اختیارشان بگذاریم و فضایی برای فرآیندی که صاحب و مالک مشخص دارد ایجاد نماییم.

وی افزود:آمارها نشان می‌دهد که ۵۵ درصد شرکت‌های بزرگ اروپایی به دلیل برخورداری از زیرساخت توانسته‌اند در هوش مصنوعی کار کنند، اما شرکت‌های کوچک و متوسط (SME) به علت نداشتن حجم دیتای کافی کمتر موفق بوده‌اند. از سوی دیگر، متأسفانه ۸۸ درصد اقدامات در حوزه هوش مصنوعی فراگیر نبوده و در حوزه‌ای محدود باقی می‌ماند و حدود دوسوم فیل می شوند یعنی شکست می‌خورد و با ارتقای مهارت‌ها، رشد شرکت‌های دانش‌بنیان و الزامات در تعریف مسئله، هم مشکلات خود را حل می‌کند و هم کشور را توسعه می‌دهد. در شرکت پیشران، هدف صرفاً جذب نیروی انسانی یا خرید محصول نیست، بلکه توسعه توانمندی‌هاست. پنج نقش اساسی برای شرکت‌های پیشران در حوزه فناوری‌های شرکت پیشران و ۵ نقش راهبردی آن

معاون استراتژی فولاد مبارکه در تفکیک مفهوم کارخانه بزرگ و شرکت پیشران تصریح کرد:هر دو مجموعه مقیاس بزرگی دارند، اما تمرکز کارخانه بزرگ کاملاً داخلی (Internal) است؛ در حالی که شرکت پیشران از مرزهای داخل کارخانه عبور می‌کند و با ارتقای مهارت‌ها، رشد شرکت‌های دانش‌بنیان و الزامات در تعریف مسئله، هم مشکلات خود را حل می‌کند و هم کشور را توسعه می‌دهد. در شرکت پیشران، هدف صرفاً جذب نیروی انسانی یا خرید محصول نیست، بلکه توسعه توانمندی‌هاست.

معاون استراتژی و توسعه فناوری گروه فولاد مبارکه با تشریح پنج مأموریت بنیادین بنگاه‌های پیشگام در عرصه فناوری‌های نوظهور و هوش مصنوعی تصریح کرد:

نخستین گام، «جهت‌دهی راهبردی و تعریف دقیق مسئله» است؛ به این معنا که مسائل ارائه‌شده به شرکت‌های دانش‌بنیان باید دارای مالک مشخص فرآیندی بوده، الزامات امنیتی و حقوق مالکیت فکری (IP) در آن‌ها لحاظ شده باشد و نتیجه پژوهش‌ها به خلق ارزش‌افزوده ملموس منتهی گردد، نه آنکه صرفاً در قالب آزمون‌های آزمایشگاهی متوقف بماند.

دومین محور، «تأمین زیرساخت‌های لازم و ایجاد بستر امن تبادل داده» است. تحقق این هدف در گرو استقرار نظام حاکمیت داده و هوش مصنوعی است تا اطلاعات واقعی و عملیاتی با حفظ امنیت کامل در اختیار نخبگان قرار گیرد. در این میان، پیوند یکپارچه میان فناوری اطلاعات (IT) و فناوری عملیاتی (OT) به عنوان رکن بنیادین انقلاب صنعتی چهارم نقشی کلیدی دارد؛ موضوعی که در ساختار اتوماسیون‌پایه و داده‌محور فولاد مبارکه به عنوان یک اولویت زیرساختی دنبال می‌شود.

سومین نقش محوری، ایفای نقش به عنوان «نخستین مشتری معتبر و بازارساز صنعتی» است. بنگاه‌های پیشران با پذیرش ریسک‌های مربوط به ارزیابی نمونه‌های اولیه، زمینه تبدیل طرح‌های آزمایشی به محصولات تجاری و کاربردی را فراهم ساخته و چالش بزرگ فناوران در عدم دسترسی به مشتریان بزرگ صنعتی را برطرف می‌کنند.

چهارمین مأموریت، «راهبری زیست‌بوم و هم‌افزایی اکوسیستم نوآوری» از طریق ایجاد شبکه‌ای منسجم میان دانشگاه‌ها، شرکت‌های فناور، مجموعه‌های دانش‌بنیان و واحدهای مهندسی تعریف می‌شود.

در نهایت، پنجمین رسالت این بنگاه‌ها «تجاری‌سازی و مقیاس‌پذیری (Scale-Up) دستاوردها» است؛ فرآیندی که طی آن، راه‌حل‌های طراحی‌شده از دایره محدود یک واحد یا بخش داخلی خارج شده و به محصولات و خدماتی استاندارد، تکرارپذیر و قابل عرضه به کل صنایع و سایر بنگاه‌های اقتصادی کشور تبدیل می‌شوند.

شاخص‌های عملیاتی و مدل اجرایی فولاد مبارکه در تحول دیجیتال

شریفی در تشریح شیوه خلق ارزش در گروه فولاد مبارکه توضیح داد: در فولادمبارکه پروژه‌های هوش مصنوعی را بر پایه شاخص‌های ارزشی واقعی استوار کرده‌ایم. هر تیم متقاضی همکاری در حوزه AI باید مشخص کند که در بخش‌های عملیات، قابلیت اطمینان و کیفیت چه ارتقایی ایجاد می‌کند؛ پروژه‌های هوش مصنوعی ما بدون استثنا باید به یکی از اهداف افزایش بهره‌وری، کاهش مصرف انرژی یا کاهش هزینه‌های عملیاتی منتهی شوند.

وی ادامه داد:در مدل بومی و اختصاصی توسعه فناوری گروه فولاد مبارکه، چند محور پیشران شامل اقتصاد چرخشی، تحول دیجیتال و تولید محصولات با ارزش‌افزوده بالا تعریف شده است تا بتوانیم نقش پیشران را به درستی ایفا کنیم.

ارکان اکوسیستم نوآوری فولاد مبارکه؛ از صندوق MSTID تا ایریسا

معاون استراتژی و توسعه فناوری گروه فولاد مبارکه با تشریح معماری همکاری این گروه با جامعه علمی و فناوری کشور، از استقرار اجزای تخصصی و مکمل در اکوسیستم نوآوری فولاد مبارکه خبر داد.

وی توضیح داد که در این ساختار، شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر شرکتی (MSTID) به عنوان بازوی تخصصی CVC گروه، مأموریت تأمین مالی، مدیریت ریسک و سرمایه‌گذاری در طرح‌های فناورانه پرریسک را بر عهده دارد. در کنار آن، شرکت ایریسا (Irisa) به عنوان بازوی باسابقه و تخصصی در حوزه اتوماسیون و فناوری اطلاعات، که از دهه هفتاد فعالیت خود را آغاز کرده، نقش مهمی در ارائه راهکارهای صنعتی ایفا می‌کند.

به گفته او، دانشگاه‌ها، شرکت‌های دانش‌بنیان و بنیاد ملی نخبگان نیز از ارکان اصلی این اکوسیستم به شمار می‌روند؛ ارکانی که در تعریف مسئله، تبادل داده و اجرای پروژه‌های مشترک نقش محوری دارند. همکاری با این مجموعه‌ها نیز در قالب اعطای گرنت‌های پژوهشی، سرمایه‌گذاری خطرپذیر، ارائه خدمات پژوهش و فناوری و توسعه مشترک فناوری‌های هوش مصنوعی دنبال می‌شود.

شریفی در جمع‌بندی سخنان خود خاطرنشان کرد:تفاوت نهایی در این است که بنگاه‌های عادی و سنتی صرفاً به خرید فناوری، اجرای پروژه‌های پراکنده و پایلوت‌های مقطعی اکتفا می‌کنند؛ اما شرکت‌های پیشران به دنبال ساخت قابلیت‌های درونی، ایجاد سبد راهبردی، شراکت پایدار فناوری و در نهایت خلق ارزش‌افزوده پایدار در تراز ملی هستند.