ماهنامه کارخانه؛ در صنعتی که با ناترازی انرژی، فشار هزینه، محدودیتهای زیستمحیطی و رقابت فزاینده جهانی مواجه است، جهتگیری استراتژیک دیگر یک انتخاب مدیریتی نیست، بلکه شرط بقا محسوب میشود. بنگاههایی که مسیر حرکت خود را بهروشنی تعریف نمیکنند، حتی با برخورداری از ظرفیتهای بزرگ تولیدی و سرمایهگذاریهای سنگین، در معرض فرسایش تدریجی مزیت رقابتی قرار میگیرند. در چنین فضایی، آنچه سازمان را از واکنشهای مقطعی نجات میدهد، توانایی تبدیل انتخابهای کلان به مسیرهای اجرایی منسجم و قابل سنجش است.
در منطق مدیریت اجرایی، جهتگیری استراتژیک به معنای روشنکردن مقصد پیش از حرکت تعریف میشود؛ مسیری که تصمیمها، سرمایهگذاریها و پروژهها را در یک چارچوب مشترک قرار میدهد و از پراکندگی منابع جلوگیری میکند. تجربه سازمانهای پیشرو نشان میدهد که بدون این چارچوب، حتی اقدامات بزرگ نیز به مجموعهای از فعالیتهای ناهماهنگ تبدیل میشوند و اثر راهبردی خود را از دست میدهند. از همینرو، تعیین جهتگیری، نقطه آغاز هر تحول پایدار در مقیاس بنگاهی و صنعتی به شمار میآید.
شرکت مسئولیتپذیر برای خلق آینده بهتر
در گروه فولاد مبارکه، جهتگیری استراتژیک برای افق ۱۴۰۴ بر سه رکن بنیادین استوار شده است که مبنای تصمیمسازیهای کلان و اجرایی را شکل میدهد. فلسفه وجودی گروه بهعنوان «شرکتی مسئولیتپذیر برای خلق آیندهای بهتر» تعریف شده است؛ تعریفی که مسئولیت اقتصادی، اجتماعی و زیستمحیطی را بهصورت همزمان دنبال میکند و نقش شرکت را فراتر از یک تولیدکننده صرف فولاد تبیین میسازد. در این نگاه، ارزشآفرینی به سودآوری کوتاهمدت محدود نمیشود و در پیوند با منافع بلندمدت جامعه معنا پیدا میکند.
چشمانداز گروه برای این افق، «سازمانی سبز و هوشمند در جمع بیست شرکت فولادی برتر جهان» ترسیم شده است. در این چشمانداز، برتری تنها با افزایش ظرفیت تولید سنجیده نمیشود، بلکه شاخصهایی مانند بهرهوری، پایداری زیستمحیطی، نوآوری فناورانه و جایگاه جهانی شرکت نیز مورد توجه قرار میگیرد. سبز و هوشمند بودن، بهعنوان دو مولفه مکمل، مسیر رقابتپذیری بلندمدت را تعیین میکنند و چارچوب تمایز آینده را میسازند.
ماموریت گروه فولاد مبارکه نیز «ارزشآفرینی و مشارکت در توسعه و پیشرفت صنعتی و اقتصادی کشور» تعریف شده است. این ماموریت پیوند مستقیمی میان منافع بنگاه و منافع اقتصاد ملی برقرار میکند و نشان میدهد که رشد شرکت در تعامل با زنجیرههای صنعتی، بازارهای داخلی و صادراتی و توسعه فناوری معنا پیدا میکند. در این چارچوب، سودآوری نتیجه ایفای نقش فعال در اقتصاد صنعتی کشور تلقی میشود و هدفی منفک از آن نیست.
این سه رکن زمانی به مزیت رقابتی تبدیل میشوند که به محورهای راهبردی قابل اجرا ترجمه شوند. به همین دلیل، شش محور استراتژیک تعریف شده است که جهت حرکت سازمان را در حوزههای کلیدی مشخص میکند. این محورها شامل توسعه ساحلی با تمرکز بر محصولات با ارزشافزوده بالا، تعالی عملیات و تولید سبز با اتکا به فناوریهای هوشمند، توسعه دانش و فناوری بومی و طراحی و ساخت ماشینآلات فولادی، ارتقای نظام حکمرانی و همافزایی در سطح گروه، متنوعسازی و توسعه کسبوکارهای جدید، و توسعه سرمایهگذاریهای فرامرزی و بازارهای صادراتی است.
این شش محور، منطق پاسخگویی به چالشهای ساختاری صنعت فولاد را در خود جای دادهاند؛ از محدودیتهای انرژی و فشارهای زیستمحیطی گرفته تا رقابتپذیری جهانی و نوسانات بازار. هر محور، بخشی از مسئله بقا، رقابت و رشد را پوشش میدهد و در کنار یکدیگر، تصویری منسجم از مسیر آینده گروه فولاد مبارکه ارائه میکنند. در سطح اجرا، مجموعهای از ۱۰ پروژه کلان استراتژیک بهعنوان پیشرانهای عملیاتی این جهتگیری تعریف شدهاند؛ پروژههایی که وظیفه آنها ترجمه اهداف و محورهای کلان به اقدامات مشخص، زمانبندیشده و قابل ارزیابی است و تحقق عملی مسیر ترسیمشده را ممکن میسازند. این پروژهها شامل موارد زیر است:
- احداث خط نورد گرم ۲ (شرکت فولاد مبارکه)
- احداث خط اسیدشویی و نورد پیوسته سرد (PLTCM)
- احداث خط کلاف رنگی و ورق ویژه لوازم خانگی
- احداث خط نورد ورقهای آلیاژی و الکتریکی (DP)
- احداث نیروگاه سیکل ترکیبی ۹۱۴ مگاواتی
- احداث نیروگاه خورشیدی ۶۰۰ مگاواتی
- ارزیابی ایجاد مجتمعهای تخصصی در شرق، غرب و جنوب کشور
- طراحی مدل ارزیابی و تعیین جایگاه استراتژیک شرکتهای گروه
- تحول دیجیتال و بهکارگیری هوش مصنوعی در زنجیره ارزش
- توسعه بازارهای صادراتی و دسترسی به بازارهای هدف
توسعه ساحلی و جهش به محصولات ویژه
توسعه ساحلی در منطق راهبردی گروه فولاد مبارکه، صرفا بهمعنای جابهجایی جغرافیایی واحدهای تولیدی نیست، بلکه بهعنوان یک اهرم توانمندساز برای بازطراحی کل زنجیره ارزش تعریف میشود. استقرار یا اتصال عملیاتی به هابهای صنعتی ساحلی، امکان تعریف پروژهها در مقیاس اقتصادی بزرگتر را فراهم میکند و همزمان دسترسی مستقیم و پایدار به بازارهای صادراتی را ممکن میسازد. این تغییر مکانیابی، با کاهش هزینههای لجستیکی و تعدیل بخشی از ریسکهای ساختاری مرتبط با انرژی و حملونقل، جذابیت اقتصادی سرمایهگذاریهای جدید را افزایش میدهد و افق تصمیمگیری صنعتی را از کوتاهمدت به بلندمدت منتقل میکند.
در شرایطی که صنایع فولادی مستقر در عمق سرزمین با محدودیتهای فزاینده انرژی، آب و لجستیک مواجه هستند، توسعه ساحلی نقش یک پاسخ ساختاری را ایفا میکند. دسترسی به بنادر عمیق و مسیرهای اصلی تجارت دریایی، هزینه جابهجایی مواد اولیه و محصولات نهایی را کاهش میدهد و امکان برنامهریزی دقیقتر تولید و صادرات را فراهم میسازد. این مزیت مکانی، بهویژه برای پروژههای سرمایهبر و صادراتمحور، به کاهش ریسک عملیاتی و افزایش قابلیت پیشبینی جریان درآمدی منجر میشود و پایداری اقتصادی بنگاه را تقویت میکند. با این حال، اهمیت راهبردی توسعه ساحلی زمانی بهطور کامل نمایان میشود که با هدف حرکت به سمت تولید محصولات ویژه با ارزشافزوده بالا پیوند بخورد. منطق توسعه دریامحور نشان میدهد که تولید و صادرات گریدهای پیشرفته فولادی، بیش از هر چیز به لجستیک دقیق، کیفیت پایدار، زمان تحویل قابل اتکا و ارتباط نزدیک با مشتریان صنعتی وابسته است. اتصال به زیرساختهای بندری یکپارچه و شبکههای حملونقل کارا، این الزامات را تسهیل میکند و ریسکهای تحویل و اختلال در زنجیره تامین را به حداقل میرساند.
در چنین چارچوبی، توسعه ساحلی نقش یک توانمندساز استراتژیک را برای جهش به سمت محصولات ویژه ایفا میکند. این رویکرد به فولاد مبارکه امکان میدهد تا بهجای تمرکز صرف بر محصولات پایه و رقابت قیمتی، بر تولید گریدهایی متمرکز شود که مشتریان آنها در صنایع خودرو، انرژی، لوازم خانگی و تجهیزات پیشرفته به کیفیت، پایداری تامین و قابلیت تحویل بیش از قیمت حساس هستند. نتیجه این تغییر، افزایش ارزشافزوده بهازای هر تن تولید و کاهش وابستگی سودآوری به نوسانات بازارهای کالایی خواهد بود.
از منظر صنعتی، همراستایی توسعه ساحلی با تمرکز بر محصولات ویژه، به معنای تغییر منطق رقابت بنگاه است. فولاد مبارکه در این مسیر، از رقابت مبتنی بر حجم و قیمت فاصله میگیرد و به سمت رقابت مبتنی بر بهرهوری، کیفیت، نوآوری و قابلیت پاسخگویی به نیازهای تخصصی بازار حرکت میکند. این تغییر، جایگاه شرکت را در زنجیرههای ارزش منطقهای و فرامنطقهای ارتقا میدهد و امکان تثبیت مزیت رقابتی پایدار را فراهم میسازد.
در سطح اجرایی، این محور راهبردی با مجموعهای از پروژههای کلان پیوند خورده است که هر یک بخشی از منطق توسعه ساحلی و تولید محصولات ویژه را محقق میکنند. توسعه بازارهای صادراتی، ارزیابی ایجاد مجتمعهای تخصصی در پهنههای شرق، غرب و جنوب کشور و راهاندازی خطوط محصولی جدید با تمرکز بر گریدهای با ارزشافزوده بالاتر، ابزارهای عملیاتی این جهتگیری محسوب میشوند. همافزایی میان این پروژهها، امکان تحقق همزمان توسعه مکانی، ارتقای سبد محصولات و افزایش رقابتپذیری پایدار گروه فولاد مبارکه را فراهم میکند و مسیر گذار از فولاد پایه به مزیت صنعتی پایدار را هموار میسازد.
تعالی عملیات و تولید سبز با نوآوری و فناوریهای هوشمند
تعالی عملیات و حرکت بهسوی تولید سبز، در منطق راهبردی فولاد مبارکه پاسخی همزمان به دو فشار ساختاری فشار فزاینده هزینه و بهرهوری از یکسو، و الزامهای روبهگسترش زیستمحیطی و پایداری از سوی دیگر است. این محور، صرفا ناظر به بهبودهای تدریجی در فرآیند تولید نیست، بلکه بر بازتعریف شیوه اداره عملیات صنعتی در شرایط ناپایدار انرژی، محدودیت منابع و رقابت فشرده جهانی دلالت دارد. در این چارچوب، نوآوری و فناوریهای هوشمند بهعنوان ابزارهای مکمل، نقش پیشران در ارتقای کارایی و کاهش ریسک عملیاتی ایفا میکنند.
واقعیت عملیاتی صنعت فولاد ایران نشان میدهد که مسئله انرژی به متغیر تعیینکننده تولید تبدیل شده است. ناترازی برق و گاز، نه یک اختلال مقطعی، بلکه یک محدودیت ساختاری است که مستقیما بر ضریب بهرهبرداری، هزینه تمامشده و قابلیت برنامهریزی تولید اثر میگذارد. در چنین شرایطی، اتکا به شبکه عمومی انرژی بدون سرمایهگذاری هدفمند در ظرفیتهای اختصاصی، ریسک توقفهای ناخواسته و افت بهرهوری را تشدید میکند. از این منظر، تولید سبز تنها یک الزام محیطزیستی نیست، بلکه راهکاری برای افزایش تابآوری عملیاتی و کنترل هزینهها محسوب میشود.
توسعه زیرساختهای تولید انرژی درونزا، یکی از ارکان اصلی این محور به شمار میرود. احداث نیروگاه سیکل ترکیبی ۹۱۴ مگاواتی، با هدف تامین پایدار برق و بهبود راندمان مصرف سوخت، امکان کاهش وابستگی به شبکه سراسری و تثبیت تولید در دورههای اوج مصرف را فراهم میسازد. در کنار آن، توسعه نیروگاه خورشیدی ۶۰۰ مگاواتی، علاوه بر تنوعبخشی به سبد انرژی، مسیر کاهش شدت انتشار و همسویی با الزامات تولید کمکربن را تقویت میکند. ترکیب این دو رویکرد، به ایجاد تعادل میان پایداری زیستمحیطی و پایداری تولید منجر میشود.
نوآوری و فناوریهای هوشمند، لایه مکمل این زیرساخت سختافزاری هستند. تحول دیجیتال و بهکارگیری هوش مصنوعی، امکان پایش لحظهای فرآیندها، پیشبینی خرابیها و بهینهسازی مصرف انرژی را فراهم میکنند. این فناوریها، با تبدیل دادههای عملیاتی به ابزار تصمیمسازی، فاصله میان مدیریت واکنشی و مدیریت پیشبینانه را کاهش میدهند و زمینه ارتقای بهرهوری کل عوامل تولید را ایجاد میکنند. در چنین مدلی، بهبود بهرهوری نه حاصل فشار بر نیروی انسانی، بلکه نتیجه هوشمندسازی فرآیندها و حذف اتلافها است.
پیوند میان تولید سبز و نوآوری، اثر مستقیم بر ساختار هزینه و رقابتپذیری دارد. کاهش شدت انرژی، بهبود راندمان تجهیزات و مدیریت هوشمند مصرف، سهم انرژی در بهای تمامشده را تعدیل میکند و حساسیت سودآوری را نسبت به شوکهای قیمتی انرژی کاهش میدهد. این دستاورد، بهویژه در بازاری که حاشیه سود محصولات پایه تحت فشار است، اهمیت راهبردی دارد و امکان تمرکز بر ارزشآفرینی پایدار را افزایش میدهد.
در سطح صنعتی، معنی این محور آن است که فولاد مبارکه تعالی عملیات را بهعنوان یک مزیت رقابتی بلندمدت تعریف میکند، نه یک پروژه بهبود مقطعی. تولید سبز، نوآوری فناورانه و هوشمندسازی عملیات، در کنار هم، سازمان را از چرخه مدیریت بحران انرژی و هزینه خارج کرده و به سمت الگویی از تولید پایدار، قابل پیشبینی و رقابتپذیر هدایت میکنند. این مسیر، زیربنای تحقق سایر محورهای استراتژیک است و بدون آن، توسعه محصول، گسترش بازار و ارتقای جایگاه جهانی، پشتوانه عملیاتی قابل اتکایی نخواهد داشت.
در سطح اجرا، این محور از طریق مجموعهای از پروژههای زیرساختی و فناورانه پشتیبانی میشود که مستقیما بر پایداری تولید و بهرهوری عملیاتی اثر میگذارند. احداث نیروگاه سیکل ترکیبی ۹۱۴ مگاواتی، با هدف تامین برق پایدار و افزایش راندمان مصرف انرژی، یکی از ارکان اصلی کاهش ریسک توقفهای تولید و کنترل هزینههای انرژی به شمار میرود.
در کنار آن، توسعه نیروگاه خورشیدی ۶۰۰ مگاواتی، ضمن تنوعبخشی به سبد انرژی، مسیر کاهش شدت انتشار و همسویی با الزامات تولید سبز را تقویت میکند. همزمان، پیشبرد تحول دیجیتال و بهکارگیری هوش مصنوعی در فرآیندهای تولید و پشتیبانی، نقش بازوی بهرهوری را ایفا میکند؛ بهگونهای که با کاهش اتلاف، بهینهسازی مصرف انرژی و ارتقای تصمیمگیری دادهمحور، پیوند میان تولید پایدار و تعالی عملیات را بهصورت عملیاتی برقرار میسازد.
توسعه دانش و فناوری بومی و بومیسازی ماشینآلات فولادی
محور سوم جهتگیری استراتژیک، ورود آگاهانه به منطق کنترل فناوری و کاهش وابستگی ساختاری است؛ منطقی که توسعه دانش و فناوری بومی و طراحی و ساخت ماشینآلات و تجهیزات صنعت فولاد را به یکی از ارکان پایداری بنگاه تبدیل میکند. در این رویکرد، فناوری نه صرفا یک نهاده وارداتی، بلکه یک دارایی راهبردی تلقی میشود که باید در داخل سازمان فهم، توسعه و مدیریت شود. چنین نگاهی، پاسخی مستقیم به شرایطی است که دسترسی به تجهیزات، قطعات و خدمات فنی خارجی همواره با ریسکهای سیاسی، ارزی و لجستیکی همراه بوده است.
از منظر عملیاتی، بومیسازی ماشینآلات و تجهیزات فولادی، پیش از هر چیز ریسک توقف تولید را کاهش میدهد. اتکای صرف به تامینکنندگان خارجی، بهویژه در تجهیزات کلیدی خطوط تولید، زنجیره ارزش را در برابر شوکهای بیرونی آسیبپذیر میکند. توسعه توان طراحی، مهندسی معکوس، ساخت و بهینهسازی تجهیزات در داخل، این امکان را فراهم میسازد که نگهداشت، تعمیر و ارتقای خطوط تولید با سرعت، دقت و هزینه کمتر انجام شود و وابستگی به مسیرهای پرریسک تامین خارجی کاهش یابد.
در سطحی فراتر از مدیریت ریسک، این محور یک فرصت اقتصادی مستقل نیز ایجاد میکند. دانش فنی انباشتهشده در فولاد مبارکه طی دهههای بهرهبرداری، راهاندازی و بهینهسازی خطوط پیچیده فولادی، ظرفیتی است که میتواند به دارایی اقتصادی تبدیل شود. تبدیل دانش به محصول، از مسیرهایی مانند ارائه خدمات فنی–مهندسی، مشارکت در پروژههای صنعتی، فروش دانش طراحی و حتی توسعه لایسنسهای بومی امکانپذیر میشود. در این چارچوب، فناوری از یک هزینه اجتنابناپذیر به یک منبع درآمد و اهرم قدرت صنعتی تبدیل میشود.
تحقق این رویکرد بدون اتکا به زیرساختهای دانشی و دیجیتال ممکن نیست. توسعه سامانههای دادهمحور، تحلیل عملکرد تجهیزات و استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی در حوزههایی مانند تعمیرات پیشبینانه، مدیریت داراییهای فیزیکی و بهینهسازی فرآیندها، نقش مکملی در بومیسازی ایفا میکند. این ابزارها، امکان انتقال تجربه عملیاتی از سطح افراد به سطح سازمان را فراهم میسازند و دانش را بهصورت ساختاریافته و قابل تکرار در اختیار مجموعه قرار میدهند. همزمان، توسعه خطوط تولید جدید و پروژههای توسعهای بزرگ، خود به محرکی برای تقویت این محور تبدیل میشوند. هر خط جدید، بدون تکیه بر توان مهندسی و ساخت داخلی، با افزایش هزینه، طولانیشدن زمان اجرا و ریسکهای فنی همراه خواهد بود. در مقابل، برخورداری از توان طراحی، ساخت و بومیسازی، امکان مدیریت فعال پروژهها، تطبیق تجهیزات با شرایط بومی و کاهش وابستگی به پیمانکاران خارجی را فراهم میکند و کنترل بیشتری بر زمان، هزینه و کیفیت به دست میدهد.
ارتقای نظام حکمرانی، چابکی و همافزایی گروه
در مقیاس یک گروه صنعتی بزرگ، مسئله راهبردی صرفا انتخاب پروژههای جدید نیست، بلکه شیوه اداره همزمان مجموعهای متنوع از کسبوکارهاست. زمانی که دامنه فعالیت از فولاد به انرژی، معدن، فناوری، لجستیک و خدمات گسترش مییابد، مدل اداره متمرکز عملیاتی کارایی خود را از دست میدهد. در این سطح، چالش اصلی، طراحی نظام حکمرانیای است که بتواند تنوع کسبوکارها را مدیریت کند، بدون آنکه سرعت تصمیمگیری و انعطافپذیری عملیاتی قربانی تمرکز بیش از حد شود.
در این چارچوب، گذار از ساختار یکپارچه سنتی به یک ساختار هلدینگی چابک اهمیت پیدا میکند. در چنین مدلی، شرکت مادر نقش سیاستگذار، راهبر و ناظر استراتژیک را ایفا میکند و چارچوبهای کلان، اولویتهای سرمایهگذاری و معیارهای عملکرد را تعیین میکند، در حالی که شرکتهای تابعه در سطح عملیات از استقلال اجرایی برخوردار میشوند. این تفکیک نقش، امکان میدهد هر کسبوکار متناسب با منطق اقتصادی و ریسکهای خاص خود اداره شود و تصمیمگیریها به نزدیکترین سطح به عملیات منتقل شوند.
یکی از ارکان کلیدی این مدل حکمرانی، انضباط تخصیص سرمایه است. در شرایطی که منابع مالی محدود است و سبد پروژهها گسترده میشود، هر تصمیم سرمایهگذاری باید بر مبنای بازده اقتصادی، ریسکپذیری و میزان همافزایی با سایر اجزای گروه ارزیابی شود. تخصیص سرمایه بدون این انضباط، به پراکندگی منابع، طولانیشدن پروژهها و قفلشدن سرمایه در داراییهای کمبازده منجر میشود و توان مالی گروه را در بلندمدت تضعیف میکند. با بزرگتر شدن مقیاس پروژههای کلان، اهمیت حکمرانی پروژهای دوچندان میشود. پروژههای زیرساختی، صنعتی و فناورانه، علاوه بر هزینههای مستقیم، هزینه فرصت بالایی دارند و تاخیر یا انحراف آنها میتواند کل زنجیره ارزش را تحت تاثیر قرار دهد. نظام حکمرانی کارآمد باید بتواند اولویت پروژهها را شفاف کند، نقاط توقف و بازبینی را تعریف کند و در صورت تغییر شرایط محیطی، امکان اصلاح مسیر را فراهم سازد. این رویکرد، ریسک تجمعی سبد پروژهها را کنترل میکند و از فرسایش منابع جلوگیری میکند.
همزمان، ارتقای حکمرانی به معنای تقویت همافزایی درونگروهی است. زمانی که شرکتهای تابعه بر اساس منطق مشترک راهبردی و معیارهای شفاف عملکرد اداره شوند، امکان استفاده مشترک از زیرساختها، دانش، بازار و سرمایه افزایش مییابد. این همافزایی، هزینههای موازیکاری را کاهش میدهد و قدرت چانهزنی گروه را در تعامل با بازارها و ذینفعان تقویت میکند، بدون آنکه استقلال عملیاتی هر واحد از بین برود.
در سطح اجرا، این محور از طریق طراحی مدلهای ارزیابی جایگاه استراتژیک شرکتهای گروه و بازآرایی ساختار کسبوکارها دنبال میشود. چنین مدلهایی کمک میکنند نقش هر شرکت در زنجیره ارزش کلان گروه روشن شود و تصمیمگیری درباره توسعه، ادغام، واگذاری یا تمرکز سرمایه بر مبنای تحلیل دادهمحور انجام گیرد. همچنین ارزیابی ایجاد مجتمعهای تخصصی، بهعنوان بخشی از بازطراحی ساختار گروه، امکان میدهد فعالیتهای همجنس در کنار یکدیگر تجمیع شوند و از صرفههای مقیاس و همافزایی عملیاتی بهره ببرند.
متنوعسازی و توسعه کسبوکارهای جدید
منطق محور پنجم، عبور آگاهانه از وابستگی یکبعدی به فولاد خام و ساخت موتورهای رشد مکمل برای آینده گروه است. تجربه صنعت فولاد در ایران و جهان نشان میدهد اتکای صرف به فروش محصولات پایه، بنگاه را در برابر نوسانات قیمت جهانی، شوکهای انرژی و فشارهای زیستمحیطی میکند. از همین رو، متنوعسازی نه یک انتخاب تزئینی، بلکه پاسخی راهبردی به واقعیتهای محیطی و شرط پایداری درآمد در افق میانمدت و بلندمدت تلقی میشود. در این چارچوب، هدفگذاری درآمدی نیز معنای مشخصی پیدا میکند. تعریف سهم معنادار برای درآمدهای غیرفولادی، بیانگر آن است که رشد آینده نباید صرفا از افزایش تناژ یا ظرفیت فولاد حاصل شود، بلکه باید از مسیر خلق ارزش در حوزههایی شکل بگیرد که ریسک چرخهای کمتری دارند و قابلیت رشد مستقل از بازار فولاد را فراهم میکنند. این رویکرد، ساختار درآمدی گروه را متوازنتر میسازد و نوسانات سودآوری را تعدیل میکند.
چارچوب مفهومی متنوعسازی، بر تفکیک مسیرهای رشد استوار است. در این نگاه، بخشی از تمرکز بر بهینهسازی و تعمیق هسته فعلی باقی میماند، اما همزمان توسعه فعالیتهای مجاور و خلق کسبوکارهای جدید نیز دنبال میشود. این تفکیک کمک میکند هر مسیر با منطق سرمایهگذاری، ریسک و انتظارات بازده متناسب با خود مدیریت شود و متنوعسازی به پراکندگی منابع یا تضعیف هسته اصلی منجر نشود.
در سطح عملیاتی، یکی از مسیرهای مهم، ورود به مجاورهای همافزا است؛ حوزههایی که از دانش، مقیاس و زیرساختهای موجود گروه تغذیه میشوند. خدمات فنی و مهندسی، لجستیک چندوجهی و پشتیبانی زنجیره تامین از جمله این مجاورها هستند. این فعالیتها، ضمن آنکه به تقویت هسته فولادی کمک میکنند، ظرفیت تبدیل شدن به کسبوکارهای مستقل و درآمدزا در مقیاس ملی را نیز دارند و میتوانند نقش بازوی پشتیبان سایر صنایع را ایفا کنند.
مسیر دوم، توسعه کسبوکارهای نوین دانشبنیان است؛ حوزههایی که پیوند مستقیمی با اقتصاد دیجیتال، داده و فناوریهای نو دارند. استفاده از هوش مصنوعی، پلتفرمهای نرمافزاری صنعتی و مدلهای جدید کسبوکار مبتنی بر داده، امکان خلق ارزشهایی را فراهم میکند که الزما به داراییهای فیزیکی سنگین وابسته نیستند. این نوع فعالیتها، علاوه بر حاشیه سود بالاتر، انعطافپذیری بیشتری در برابر محدودیتهای انرژی و زیرساختی دارند و افق جدیدی از رشد را پیش روی گروه میگذارند.
پیوند این محور با سایر اجزای راهبرد، از طریق زیرساختهای تحول دیجیتال، ارزیابی ایجاد مجتمعهای تخصصی و نظام حکمرانی گروه برقرار میشود. تحول دیجیتال، بستر شکلگیری کسبوکارهای جدید را فراهم میکند و مجتمعهای تخصصی، امکان تجمیع فعالیتهای همجنس و استفاده از صرفههای مقیاس را ایجاد میکنند. در عین حال، نظام حکمرانی و مدل ارزیابی جایگاه شرکتها تضمین میکند که متنوعسازی در چارچوبی منضبط، همراستا با استراتژی کلان و مبتنی بر بازده اقتصادی انجام شود.
سرمایهگذاری فرامرزی و ارتقای جایگاه جهانی
در شرایطی که بازار جهانی فولاد با مازاد ظرفیت، فشار قیمتی و تشدید رقابت مواجه شده است، ارتقای جایگاه بینالمللی برای بنگاههای بزرگ فولادی به یک الزام راهبردی تبدیل شده است. برای گروه فولاد مبارکه، حضور در جمع بیست شرکت فولادی برتر جهان زمانی معنا پیدا میکند که به دسترسی پایدار به بازارهای صادراتی و مشارکت فعال در زنجیره ارزش جهانی منجر شود.
در این چارچوب، صادرات بهعنوان یکی از اهداف کمی کلیدی تعریف شده است و صرفا افزایش حجم فروش خارجی مدنظر قرار نگرفته است. هدف اصلی، تثبیت جایگاه بنگاه در بازارهای هدف و کاهش آسیبپذیری در برابر نوسانات مقطعی تقاضا دنبال شده است. تحقق این هدف، مستلزم کیفیت پایدار محصول، قابلیت تحویل منظم و توان پاسخگویی به نیازهای تخصصی مشتریان صنعتی تعریف شده است.
مفهوم سرمایهگذاری فرامرزی در این راهبرد، به معنای خرید دارایی در خارج از مرزها محدود نشده است و بر ایجاد دسترسی پایدار به بازار و زنجیره ارزش تاکید شده است. این رویکرد امکان مدیریت بخشی از ریسکهای بازار، لجستیک و محدودیتهای ساختاری داخلی را از طریق تنوع جغرافیایی و اتصال مستقیم به مراکز مصرف و تجارت فراهم کرده است
شش محور استراتژیک؛ یک بسته بههمپیوسته
شش محور استراتژیک گروه فولاد مبارکه برای افق ۱۴۰۴، بهصورت یک بسته بههمپیوسته و غیرقابل تفکیک طراحی شده است و کارایی هر محور به میزان تحقق سایر محورها وابسته مانده است. توسعه ساحلی و تمرکز بر محصولات ویژه، بدون حکمرانی هلدینگی کارآمد، لجستیک دقیق و دسترسی پایدار به بازارهای صادراتی به مزیت رقابتی پایدار تبدیل نمیشود. بههمین ترتیب، تعالی عملیات و تولید سبز تنها زمانی به کاهش ریسک و بهبود بهرهوری منجر میشود که همزمان گلوگاههای انرژی، هزینه و اتلاف منابع مدیریت شود و فناوریهای هوشمند بهصورت عملیاتی در فرایندها بهکار گرفته شود. متنوعسازی و توسعه کسبوکارهای جدید نیز بدون انضباط تخصیص سرمایه و مدل شفاف ارزیابی جایگاه شرکتهای گروه، به پراکندگی و افزایش ریسک منجر خواهد شد.
در این چارچوب، ده پروژه کلان استراتژیک نقش مکانیزم اجرایی این بسته را ایفا میکنند و پیوند میان راهبرد و عمل را برقرار میسازند. پروژههای محصولی و خطوط تخصصی، پروژههای زیرساختی حوزه انرژی و پروژههای نهادی و دیجیتال در حوزه حکمرانی، تحول دیجیتال و توسعه بازارهای صادراتی، در کنار یکدیگر مسیر تحقق همزمان بقا، رقابتپذیری و رشد پایدار گروه فولاد مبارکه را هموار میکنند و امکان ارتقای جایگاه صنعتی و جهانی این گروه را در یک چارچوب منسجم و قابل اجرا فراهم میآورند.
نظر شما