ماهنامه کارخانه؛ در این گفتوگوی تحلیلی، «تابآوری» نه بهعنوان یک واکنش دفاعی، بلکه بهمثابه یک انتخاب راهبردی برای آینده صنعت فولاد ایران بازتعریف میشود. تمرکز اصلی بحث بر محور پنجم استراتژیهای کلیدی فولاد مبارکه؛ یعنی «متنوعسازی و توسعه کسبوکارهای جدید» است؛ جایی که عبور از وابستگی به محصولات پایه، شرط بقا و رشد تلقی میشود. در اقتصادی گرفتار در مازاد ظرفیت، رکود تقاضا و ناپایداری مالی، تنوعبخشی به سبد محصولات، ورود به فولادهای با ارزش افزوده بالاتر، توسعه زنجیره ارزش و خلق جریانهای درآمدی جدید، به مهمترین ابزار تقویت تابآوری بدل شدهاند. این رویکرد نشان میدهد آینده فولاد نه در افزایش تناژ، بلکه در گسترش هوشمندانه قلمرو کسبوکار رقم میخورد. آنچه میخوانید گفتوگوی مفصل ماهنامه کارخامه با «امیررضا سلیمانینسب» مدیر سرمایهگذاری گروه سرمایهگذاری آتیه فولاد نقش جهان است؛
کارخانه: تابآوری سازمانی را در شرایط تلاطم شدید اقتصادی چگونه تعریف میکنید، و چرا برای صنایع بزرگ ایران حائز اهمیت است؟
تابآوری سازمانی به معنای توان یک بنگاه برای حفظ پایداری عملیاتی و سازگاری با شوکها و نوسانات محیطی است. در اقتصاد ایران که سالها با تورم مزمن، رکود تولید و بیثباتی سیاستگذاری مواجه بوده، صنایع بزرگ بیش از پیش نیازمند چنین تابآوریای هستند. این مفهوم صرفاً به بقای کوتاهمدت اشاره ندارد، بلکه بر توان تطبیقپذیری در بلندمدت تأکید میکند. متأسفانه الگوی فعلی نشان میدهد بسیاری از بنگاههای صنعتی کشور در وضعیت «بقا» قرار گرفتهاند نه «رشد». بیثباتی شدید اقتصادی – از نوسانات نرخ ارز گرفته تا تغییرات ناگهانی سیاستها – افق تصمیمگیری مدیران را تار کرده و بزرگترین دشمن سرمایهگذاری شده است. در چنین وضعیتی، تابآوری یعنی بنگاه بتواند علیرغم این آشفتگیها، خود را سرپا نگه دارد و حتی مسیر توسعه را ادامه دهد. این امر مستلزم دیدگاهی واقعبینانه و آیندهنگر است که شرکت را برای شوکهای بازار، مالی و ژئوپولیتیک آماده سازد. به بیان دیگر، سازمان تابآور سازمانی است که در زمین ناهموار اقتصاد ایران، با چابکی و دوراندیشی حرکت کند و از دل بحرانها نیز فرصت بسازد. 
کارخانه: به طور مشخص، چه چالشهایی اکنون تابآوری صنعت فولاد ایران را تهدید میکند، بهویژه در حوزه تولید ورق گرم و فولاد خام؟
مهمترین چالش کنونی صنعت فولاد کشور عدمتوازن شدید میان عرضه و تقاضاست. ظرفیت تولید فولاد ایران به مراتب بیش از نیاز بازار داخلی شده است. مصرف ظاهری فولاد در سال ۱۴۰۳ حدود ۱۹٫۵ میلیون تن بوده، در حالی که تولید فولاد خام سالانه کشور از ۳۰ میلیون تن فراتر رفته است. این شکاف بزرگ به مازاد تولید و ظرفیت بلااستفاده در محصولات فولادی انجامیده است. بهطور ویژه در بخش محصولات تخت (ورق و کویل نورد گرم)، رکود تقاضای داخلی موجب کاهش تولید و انباشت ظرفیت خالی شده است. طی سالهای ۱۳۹۰ تا ۱۴۰۳ تولید ورق گرم در حد ۸٫۷ میلیون تن در سال ثابت مانده، بیآنکه مصرف داخلی رشد کند؛ نتیجه این وضعیت حتی افت صادرات ورق گرم بوده است. به بیان دیگر، ساختار مصرف کشور چندان تغییری نکرده و پروژههای جدید نیز بهرهبرداری نشده، در حالی که ظرفیتسازی ادامه داشته است. این مازاد ظرفیت صرفاً نظری نیست؛ اکنون ایران از نظر تولید فولاد در جمع ۱۰ کشور برتر جهان است. اما از نظر مصرف سرانه در رتبه ۱۹ قرار دارد. این شکاف نشان میدهد بازار داخل توان جذب فولاد تولیدی را ندارد و کارخانهها برای فروش محصولات خود با محدودیت جدی روبرو هستند. چنین وضعیتی به کاهش قیمتهای داخلی، فشار بر سودآوری شرکتها و افزایش رقابت مخرب منجر میشود. افزون بر این، در کمال تعجب بخشی از نیاز داخل به ورقهای خاص از طریق واردات تأمین میشود که با وجود ظرفیت خالی نوردکاران، «توجیهناپذیر» شمرده شده است. همه این عوامل دست به دست هم داده و چالشی ساختاری ایجاد کردهاند که اگر مدیریت نشود، تابآوری صنعت فولاد را در برابر تکانههای بازار بهشدت تضعیف خواهد کرد.
کارخانه: با توجه به مازاد عرضه در بازار داخل، توسعه صادرات فولاد چه نقشی در تقویت تابآوری این صنعت دارد؟
توسعه صادرات برای صنعت فولاد ایران یک راهبرد حیاتی و شاید گریزناپذیر است. وقتی بازار داخلی کشش جذب تولید را ندارد، رویکرد تابآور آن است که بنگاهها به سمت بازارهای برونمرزی روی آورند. صادرات چندین مزیت کلیدی برای تابآوری دارد. نخست آنکه مازاد ظرفیت را به فرصت بدل میکند؛ هماکنون ایران در سال حدود ۱۰ تا ۱۱ میلیون تن فولاد و محصولات فولادی را روانه بازارهای جهانی میکند و در سال ۱۴۰۳ ارزش صادرات زنجیره فولاد به ۵٫۴ میلیارد دلار رسیده است. این ارقام نشان میدهد بدون صادرات، حجم عظیمی از تولید کشور بلااستفاده میمانَد. دوم آنکه صادرات برای شرکتهای ایرانی درآمد ارزی به همراه میآورد که در شرایط افت ارزش پول ملی، نقش سپر حفاظتی دارد. کسب ارز حاصل از فروش خارجی میتواند تا حدی ریسک کاهش ارزش ریال را پوشش دهد و بنگاه را در تأمین مواد اولیه وارداتی و سرمایهگذاریهای توسعهای یاری رساند. سوم، حضور در بازارهای صادراتی تنوعبخشی جغرافیایی به منابع درآمدی شرکتهاست. اتکا صرف به بازار داخل – بهخصوص در شرایط رکود تورمی – خطرناک است و هر تکانه داخلی میتواند فروش شرکت را به شدت کاهش دهد. در مقابل، اگر یک فولادساز سبدی از بازارهای منطقهای و بینالمللی داشته باشد، افت تقاضا یا سیاستهای محدودکننده در یک کشور با فرصت در کشور دیگر جبران میشود. بنابراین توسعه صادرات نه فقط برای استفاده از ظرفیتهای مازاد، بلکه به عنوان راهکاری برای افزایش انعطافپذیری و درآمدزایی پایدار، نقشی اساسی در تابآوری صنعت فولاد ایفا میکند. البته دستیابی به این مزایا مشروط به بهبود کیفیت محصولات و یافتن بازارهای صادراتی جدید است.
کارخانه: فراتر از صادرات، تنوعبخشی به سبد درآمد شرکتهای فولادی را چگونه میتوان انجام داد و چرا برای تابآوری مهم است؟
تنوعبخشی به درآمد به این معناست که شرکتها خود را از تکیهی بیش از حد بر یک محصول، یک بازار یا یک منبع درآمدی خاص رها کنند. برای فولادسازان ایرانی، این تنوعبخشی میتواند در چند بُعد صورت گیرد. یکی از مهمترین ابعاد، حرکت به سمت تولید محصولات با ارزش افزوده بالاتر است. در حال حاضر بخش عمدهای از فولاد تولیدی کشور محصولات تجاری و پایه (مانند شمش، اسلب، میلگرد و ورق معمولی) است که حاشیه سود پایینی دارند. سهم محصولات فولادی پیشرفته و کیفی در ایران بسیار ناچیز است – تنها حدود ۳٪ ظرفیت تولید – در حالی که این رقم در سطح جهانی به طور متوسط نزدیک ۱۰٪ است. نتیجه این وضعیت، وابستگی به صادرات عمدتاً محصولات ساده با قیمتهای پایین است. آمارها گویای آن است که فولاد و محصولات فولادی صادرشده ایران به طور متوسط هر تن حدود ۵۱۵ دلار درآمد داشته، در حالی که واردات محصولات خاص فولادی (که ایران توان تولید کافی آنها را ندارد) به ازای هر تن بیش از ۱۱۲۰ دلار برای کشور هزینه داشته است. این شکاف قیمتی دو برابری نشان میدهد که تمرکز بر تولید محصولات کیفیتر (نظیر ورقهای آلیاژی، فولادهای خاص برای خودروسازی، فولاد زنگنزن، ورقهای الکتریکی و نظایر آن) تا چه حد میتواند درآمدزایی را متحول کند. شرکتهای فولادی با سرمایهگذاری در تحقیقوتوسعه و مشارکت با دانشبنیانها میتوانند به این حوزهها ورود کنند. تجربه بینالمللی نیز مؤید این رویکرد است؛ کشورهای پیشرو مثل ژاپن، سوئد و آلمان بخش قابل توجهی از تولید فولاد خود را به محصولات کیفی اختصاص دادهاند تا از حاشیه سود بالاتر و ثبات بازار بهرهمند شوند. بعد دیگر تنوعبخشی میتواند توسعه زنجیره ارزش و ورود به فعالیتهای مکمل باشد. برای نمونه، یک شرکت فولادی بزرگ میتواند در صنایع پاییندستی مانند تولید قطعات خودرو، لوازم خانگی فلزی یا صنایع ساختمانی سرمایهگذاری کند تا هم برای محصول خود بازار تضمینشدهای ایجاد کند و هم از ارزش افزوده ساخت محصولات نهایی بهره ببرد. برخی فولادسازان ایرانی نیز به سمت تملک یا مشارکت در حوزه معادن بالادستی رفتهاند تا مواد اولیه خود (سنگآهن، زغالسنگ) را تضمین و سبد درآمدی خود را به بخش معدن هم گسترش دهند. این یکپارچگی عمودی به آنها کمک میکند در زمان رشد هزینه مواد اولیه، سودآوری خود را حفظ کنند. همچنین تنوعبخشی میتواند شامل خدمات مهندسی، بازرگانی و حتی بخش انرژی باشد. برای مثال، ایجاد نیروگاههای خودتامین و فروش برق مازاد یا مشارکت در پروژههای زیرساختی، جریانهای درآمدی جدیدی برای شرکت فراهم میکند. به طور خلاصه، هرچه منابع درآمد یک بنگاه متنوعتر باشد – از محصولات معمولی فولادی تا فولادهای ویژه، از فروش داخلی تا صادرات، و از تولید ماده خام تا محصول نهایی، آن بنگاه در برابر نوسانات قیمت، تغییر تقاضا یا شوکهای سیاستی مقاومتر خواهد بود. چنین چندمحصولی و چندبازاری بودن، از ارکان تابآوری در صنایع فولادی مدرن به شمار میرود.
کارخانه: یکی از موانع اصلی اجرای راهبردهای فوق، محدودیتهای مالی و فضای کلان اقتصادی است. تورم، مشکلات تامین مالی و ضعف نظام بانکی داخلی چه تاثیری بر تابآوری شرکتهای صنعتی بهویژه فولادی گذاشته است؟
متأسفانه محیط مالی و پولی کشور خود به چالشی بزرگ برای صنایع بدل شده است. تورم افسارگسیخته در سالهای اخیر، برنامهریزی بلندمدت را دشوار کرده و هزینههای تولید را بهشدت افزایش داده است. افزایش مداوم سطح عمومی قیمتها بدون رشد متناظر بهرهوری، حاشیه سود واقعی تولیدکنندگان را کاهش میدهد. از سوی دیگر سیاستهای پولی و بانکی نامتناسب با واقعیت تورمی، اوضاع را پیچیدهتر کرده است. به عنوان مثال، نرخهای بهره بانکی به صورت دستوری و بسیار پایینتر از نرخ تورم نگاه داشته شدهاند که نتیجهاش منفی شدن نرخ بهرهی واقعی است. در عمل این وضعیت یعنی نگهداری وجه نقد در بانک به زیان سپردهگذار است و ارزش پول را آب میکند. در واکنش، سرمایهها از سیستم بانکی خارج و روانه بازارهای سفتهبازی مانند ارز، طلا و مسکن شدهاند. این فرار نقدینگی از بخش مولد، دسترسی صنعت به منابع مالی ارزان و پایدار را محدود کرده است. علاوه بر این، نظام بانکی داخلی نیز با مشکلات ساختاری مواجه است که توان پشتیبانی از تولید را سلب کرده. بانکهای ایران به دلیل انباشت مطالبات غیرجاری، داراییهای منجمد و ناترازی مزمن ترازنامه، خود دچار بحراناند. در چنین شرایطی، بانک به جای آنکه موتور تأمین مالی پروژههای توسعهای باشد، به دستگاهی برای تأمین نقدینگی روزمره شرکتها تبدیل شده است. بررسیها نشان میدهد بخش عمده تسهیلات بانکی به جای سرمایهگذاریهای جدید، صرف تأمین سرمایه در گردش بنگاهها میشود. شرکتهای فولادی عمدتاً وام میگیرند تا مواد اولیه بخرند یا حقوق کارکنان را بپردازند و تولید جاری را سرپا نگه دارند، نه برای طرح توسعهای بلندمدت. این یعنی صنعت در دور باطل بقا گرفتار شده است: تورم هزینهها را بالا میبرد؛ شرکت برای ادامه تولید نیاز به نقدینگی بیشتر پیدا میکند؛ بانک با وام کوتاهمدت فقط کفاف همان تولید فعلی را میدهد؛ از سرمایهگذاریِ توسعهای خبری نیست؛ بهرهوری و تولید واقعی بالا نمیرود؛ و باز تورم بیشتر میشود. بدین ترتیب صنعت و بانک هر دو گرفتار رابطهای ناسالم شدهاند که توان وامدهی پایدار بانکها را تحلیل برده و قدرت نوسازی و رشد را از صنایع گرفته است. در کنار اینها، بیثباتی شاخصهای کلان (تورم، نرخ ارز) باعث نااطمینانی دائمی شده است که دشمن شماره یک تصمیمگیری سرمایهگذاری است. هیچ مدیر صنعتی نمیتواند با اطمینان قیمت مواد اولیه، نرخ ارز یا سیاستهای آتی دولت را پیشبینی کند و این ریسک بالا، اشتهای سرمایهگذاری مولد را کور کرده است. لذا مشکلات مالی در ابعاد مختلف – گرانی و بیثباتی قیمتها، ضعف تأمین مالی و بحران بانکها – تابآوری صنایع فولادی را از دو سو تضعیف کرده: هم هزینهها و ریسکها را بالا برده، هم منابع و انگیزههای رشد را محدود ساخته است.
کارخانه: با وجود چنین constraints مالی، شرکتهای فولادی چه راهبردهایی میتوانند برای تقویت بنیه مالی و تابآوری خود در پیش بگیرند؟
شرکتهای صنعتی ناگزیرند در این محیط دشوار رویکردی فعالانه و نوآورانه برای مدیریت مالی اتخاذ کنند. نخستین گام، مدیریت بهینه نقدینگی و سرمایه در گردش است. در شرایط تورمی، نگهداشتن وجه نقد بهمثابه آب در دست داشتن است که لحظه به لحظه از بین میرود. بنگاههای هوشیار میکوشند تا حد امکان از راکد ماندن سرمایه جلوگیری کنند. این به معنای برنامهریزی دقیق خرید مواد اولیه، تولید و فروش است؛ باید موجودی انبار در سطح بهینه نگه داشته شود و چرخش نقدینگی با دقت رصد گردد. ابزارهایی مانند قراردادهای بلندمدت تأمین مواد یا فروش محصول میتواند به کاهش ریسک نوسان قیمتها کمک کند و اطمینان بیشتری در گردش وجوه فراهم آورد. دومین راهبرد، افزایش بهرهوری و کاهش هزینهها است. وقتی تورم موجب رشد اسمی هزینهها و قیمت فروش میشود، هنر مدیران صنعتی آن است که هزینه واقعی تولید هر واحد محصول را پایین بیاورند. تمرکز بر بهبود فرآیندها، کاهش ضایعات، ارتقای تکنولوژی تولید و آموزش نیروی کار، همگی در این راستا ضروریاند. هر واحد صرفهجویی در هزینه، در واقع یک واحد به سودآوری پایدار شرکت میافزاید. شرکتهای فولادی میتوانند از تجربیات جهانی بهره ببرند؛ به عنوان مثال شرکت کرهای پوسکو با اجرای دهها پروژه بازسازی ساختار و بهکارگیری سامانههای تولید هوشمند مبتنی بر هوش مصنوعی، توانسته است هزینههای خود را به شدت کاهش داده و حاشیه سود عملیاتی خود را حتی در دوران افت قیمت فولاد حفظ کند.. اینگونه اقدامات افزایش بهرهوری، نوعی تابآوری درونی ایجاد میکند که شرکت را در برابر صعود هزینهها بیمه خواهد کرد. سومین راهبرد، متنوعسازی منابع تأمین مالی است. اتکا به وامهای بانکی کوتاهمدت پرهزینه، پاشنهآشیل بسیاری از صنایع شده است. بنگاههای بزرگ میبایست از ابزارهای بازار سرمایه بهره بیشتری بگیرند؛ انتشار اوراق بدهی، افزایش سرمایه از محل آورده نقدی یا ورود سرمایهگذار استراتژیک، راهکارهایی هستند که وابستگی به تسهیلات بانکی را کاهش میدهند. برای مثال، برخی شرکتهای فولادی موفق به انتشار اوراق اجاره یا صکوک در بورس شده و منابع قابل توجهی با نرخهای معقولتر جذب کردهاند. همچنین تأمین مالی پروژهای میتواند برای طرحهای توسعهای به کار گرفته شود تا بازپرداخت وامها از محل درآمد همان پروژهها انجام شود. بهرهگیری از مشارکت سرمایهگذاران خارجی یا شرکتهای بزرگ داخلی نیز راهی دیگر است؛ هرچند در شرایط تحریم، این گزینه محدودتر شده اما در صورت بهبود فضای سیاسی، میتواند سرمایه و دانش مدیریتی جدیدی را وارد صنعت کند. نکته مهم دیگر، حفظ سرمایه انسانی است که نباید در سایه ریاضت مالی فراموش شود. صنعت فولاد ایران با مشکل مهاجرت نیروهای متخصص و کمبود نیروی ماهر روبروست. شرکتهای تابآور در کنار کنترل هزینهها، برای نگهداشت نیروی کار کلیدی خود ابتکار به خرج میدهند – از ارائه تسهیلات و مزایا گرفته تا مشارکت کارکنان در منافع شرکت. این اقدامات شاید در کوتاهمدت هزینهبر باشد، اما در بلندمدت با جلوگیری از فرسایش سرمایه انسانی به بقای شرکت کمک میکند. در مجموع، راهبرد مالی تابآوری را میتوان در یک جمله خلاصه کرد: چابکی در داخل، تنوعجویی در خارج. چابکی یعنی درون شرکت چربیهای اضافی حذف و بهرهوری حداکثر شود؛ تنوعجویی یعنی برای منابع مالی و درآمدی متکی به یک مجرا نباشیم. این ترکیب به صنایع فولاد کمک میکند حتی در طوفان تورم و تنگنای اعتباری، سکان خود را به سمت آیندهای پایدارتر پیش ببرند.
کارخانه: تجربه فولادسازان بزرگ جهان در مواجهه با تلاطمهای بازار چه درسهایی برای شرکتهای ایرانی دارد؟ به عنوان نمونه، شرکت آرسلورمیتال چگونه توانسته در شرایط ناپایداری بازار جهانی فولاد تابآور بماند؟
مطالعه عملکرد غولهای فولادی جهان نشان میدهد که آنها برای حفظ تابآوری مجموعهای از راهبردهای مکمل را به کار گرفتهاند. شرکت آرسلورمیتال نمونهی بارزی است که هم تنوع جغرافیایی، هم یکپارچگی زنجیره تأمین و هم نوسازی مداوم را سرلوحه قرار داده است. این شرکت در مواجهه با بحرانهای جهانی (مانند سقوط تقاضا در رکودهای اقتصادی یا مازاد عرضه ناشی از تولید چین) بهجای رویکرد انفعالی، تصمیمات ساختاری مهمی گرفته است. یکی از اقدامات آرسلورمیتال، فروش یا تعطیلی داراییهای کمبازده در مناطقی بوده که چشمانداز تقاضا ضعیف یا ظرفیت مازاد مزمن وجود داشته است. برای مثال، این شرکت در سالهای اخیر از برخی بازارهای اشباع (نظیر خروج از واحدهای زیانده در منطقه بالکان) بیرون آمده تا سرمایه و تمرکز خود را به بازارهای پربازدهتر معطوف کند.. مدیرعامل آرسلورمیتال صراحتاً تأکید کرده که باید از «قرار گرفتن در معرض مناطق با مازاد ساختاری ظرفیت» پرهیز کرد و به جای آن بر تولید فولادهای پیشرفته و «هوشمندتر» تمرکز نمود. وجه دیگر تابآوری آرسلورمیتال، تنوعبخشی عمودی و مالی است. این شرکت علاوه بر کارخانجات فولادسازی، مالکیت معادن سنگآهن و زغالسنگ، تأسیسات بازیافت قراضه و شبکه توزیع جهانی را در اختیار دارد. چنین یکپارچگی عمودی باعث شده در دورههایی که حاشیه سود فولاد پایین میآید، کسبوکار مواد اولیه یا سایر بخشها سودآوری شرکت را حمایت کند. به تعبیر گزارشهای مالی آرسلورمیتال، این استراتژی تنوعبخشی، ضربهگیری در برابر نوسانات بازار بوده است.. همچنین شرکت یک ترازنامه مالی سالم و منعطف نگه داشته و پس از پشت سر گذاشتن دوران سخت اوایل دهه ۲۰۱۰، نسبت بدهی خود را کاهش داده است. آرسلورمیتال اکنون از چنان سلامت مالیای برخوردار است که حتی در شرایط افت بازار، سرمایهگذاریهای استراتژیک خود (مثلاً احداث کورههای قوس الکتریکی جدید برای تولید فولاد سبز) را ادامه میدهد و در عین حال سود نقدی سهامداران را نیز پرداخت میکند. این توانایی تنها از مدیریت مالی هوشمند و انضباط سرمایهای ناشی میشود. نکته مهم دیگر، توجه آرسلورمیتال به روندهای آینده است. این شرکت به خوبی دریافته که موج تقاضای جهانی در حال تغییر به سمت فولادهای کمکربن و محصولات پیشرفته است. از این رو سرمایهگذاری سنگینی روی فناوریهای کاهش انتشار کربن (مانند احیای مستقیم با هیدروژن و تولید فولاد بازیافتی با انرژیهای تجدیدپذیر) انجام داده و محصولات سبز خود را با برند XCarb به بازار عرضه کرده است. نتیجه اینکه امروز آرسلورمیتال علیرغم فشارهای ناشی از اشباع بازار – که خود اذعان دارد به خاطر مازاد تولید چین قیمتها در اروپا و آمریکا به سطوح غیراقتصادی رسیده است.
کارخانه: صنعت فولاد چین به عنوان بزرگترین تولیدکننده جهان، نقشی تعیینکننده در شرایط بازار دارد. شرکتهایی مانند بائووو (گروه فولاد بائوستیل) چگونه با چالش مازاد ظرفیت و افت تقاضای داخلی در چین برخورد کردهاند و چه درسی برای ما دارند؟
شرایطی که امروز صنعت فولاد ایران با آن دستبهگریبان است – یعنی مازاد ظرفیت و ضعف تقاضای داخل– سالهاست که در مقیاسی بزرگتر در چین وجود دارد. چین بیش از نیمی از فولاد دنیا را تولید میکند و تصمیماتش بر قیمتها و جریان تجارت جهانی فولاد اثر مستقیم دارد. در نیمدهه گذشته، دولت چین متوجه شد که ادامه تولید بیرویه فولاد نه اقتصادی است و نه از نظر زیستمحیطی قابل تحمل. از همین رو یک برنامه گسترده ادغام و تعدیل ظرفیت را در پیش گرفت. شرکت دولتی چاینا بائووو استیل گروپ (Baowu) بهعنوان پرچمدار این حرکت ظاهر شده است. بائووو طی چند سال با ادغام شرکتهای فولادی بزرگ (از جمله ادغام بائوستیل و ووهان آیرونانداستیل که منجر به تشکیل این گروه شد) و نیز خرید و تحت مدیریت گرفتن کارخانههای کوچکتر، ظرفیتی عظیم اما متمرکز ایجاد کرده است. هدف از این تجمیع آن بوده که بهرهوری تولید بالا رود، رقابت مخرب داخلی کاهش یابد و امکان نوسازی فناوریها در مقیاس وسیع فراهم شود. به بیان دیگر، چین به جای صدها کارخانه پراکنده با بهرهوری پایین، اکنون چند ابر-شرکت فولادی دارد که یکی از آنها (بائووو) سالانه بیش از ۱۰۰ میلیون تن فولاد تولید میکند و به تنهایی حدود ۱۰٪ تولید جهان را در اختیار دارد. درس اصلی این تجربه برای ما، اهمیت سیاست صنعتی هماهنگ و قاطع است. دولت چین زمانی که متوجه شد ظرفیت فولاد کشور از تقاضا فاصله گرفته، ترکیبی از فشار و حمایت را به کار برد تا صنعت را سامان دهد. از یک سو به کارخانههای قدیمی، آلاینده و ناکارآمد اجازه ادامه کار نداد – به طوری که سهم بخش خصوصی کوچک در صنعت فولاد چین رو به کاهش گذاشته و بسیاری از واحدهای غیراقتصادی تعطیل شدند. از سوی دیگر، شرکتهای بزرگ دولتی را تشویق به بلعیدن رقبا و افزایش مقیاس کرد. این سیاست ضد مازاد ظرفیت یا آنگونه که خود چینیها نامیدهاند «مبارزه با اینولوشن (Inevolution)» باعث شد رقابت ناسالم قیمتی مهار و نوآوری جایگزین آن شود. نتیجه مثبت این روند آن است که بائووو و سایر فولادسازان بزرگ چینی اکنون به لطف حمایت دولتی و صرفهجوییهای ناشی از مقیاس، جزو کمهزینهترین تولیدکنندگان دنیا هستند و میتوانند حتی در قیمتهای پایین هم دوام آورند. اما از سوی دیگر، فشار مازاد عرضه چین به بازار جهانی منتقل شده است؛ چنانکه در سهماهه دوم ۲۰۲۵ صادرات فولاد چین به رکورد ۳۰.۷ میلیون تن رسید چون مصرف داخل به اندازه کافی نبود. این هجوم صادراتی چین، رقابت را در بازارهای منطقهای برای ایران سختتر میکند و تاکیدی است بر اینکه کیفیت و هزینه حرف اول را خواهد زد. برای صنعت فولاد ایران، پیام تجربه چین دو وجه دارد: یکی لزوم اصلاحات ساختاری داخلی و دیگری ضرورت در پیش گرفتن راهبرد رقابتی در بازار خارجی. در داخل، شاید ایران هم نیازمند ادغامها و همگراییهای صنعت فولاد باشد. اکنون دهها طرح فولادی کوچک و بزرگ با ظرفیت پایین داریم که پراکندهاند و برخی اقتصادی نیستند. سیاستگذار میتواند با تشویق ادغامهای عمودی و افقی – مثلاً مشارکت واحدهای کوچکتر با بزرگان یا تجمیع تحت هلدینگهای توانمند – بهرهوری صنعت را بالا ببرد و از هدررفت سرمایه جلوگیری کند. در کنار آن، ارتقای فناوری و خروج تدریجی ظرفیتهای قدیمی باید صورت گیرد. در عرصه بازار جهانی هم شرکتهای ایرانی باید آماده رویارویی با رقبای نیرومند چینی باشند. این یعنی کاهش بهای تمامشده با روشهایی نظیر انرژیبری کمتر، استفاده از مزیت گاز طبیعی ایران در تولید آهناسفنجی و تولید محصولات خاصی که برای چینیها (به دلیل بعد مسافت یا دانش فنی) دشوارتر است. همچنین تمرکز بر بازارهای منطقهای همجوار که چین در آنها حضور کمرنگتری دارد، میتواند راهبرد هوشمندانهای باشد. خلاصه اینکه چین به ما آموخت که بدون سیاست صنعتی قاطع، مازاد ظرفیت میتواند یک صنعت را به ورطه بحران ببرد؛ و نیز آموخت که شرکتهای بزرگ و یکپارچهشده امکان تابآوری بیشتری در بحرانها دارند. ایران نیز اگر خواهان صنعت فولادی تابآور است، گریزی از تصمیمات سخت برای ساماندهی ظرفیتها و جهتدهی صنعت به سمت بهرهوری و نوآوری ندارد.
کارخانه: دیگر بازیگران آسیایی نیز تجارب ارزندهای دارند. پوسکو در کره جنوبی چگونه توانسته است در برابر چرخههای نزولی بازار فولاد مقاوم باشد و چه الگویی برای شرکتهای ایرانی ارائه میدهد؟
پوسکو به عنوان یکی از مدرنترین فولادسازان آسیا، نمونهای الهامبخش از ترکیب کارایی عملیاتی، تنوع استراتژیک و نوآوری آیندهنگر است. این شرکت کرهای طی دهههای اخیر نشان داده که حتی در بازارهای نزولی، میتوان با مدیریت علمی و انضباط مالی سودآور ماند. یکی از اقدامات کلیدی پوسکو، اجرای برنامههای مستمر کاهش هزینه و بهینهسازی فرآیند تولید بوده است. بر اساس گزارشهای مالی اخیر، پوسکو علیرغم کاهش درآمد در سال ۲۰۲۵ توانسته حاشیه سود عملیاتی خود را نسبت به سال قبل ۲۱٪ افزایش دهد. پ در نتیجه، پوسکو بر خلاف برخی رقبا که زیر بار بدهی کمر خم کردهاند، توانسته از محل صرفهجوییها سهام خود را بازخرید کند و همزمان سرمایهگذاریهای آیندهنگر داشته باشد. استراتژی مهم دیگر پوسکو، تنوعبخشی بازار و محصول بوده است. این شرکت متوجه شد که نباید به بازار داخلی کره یا چند محصول سنتی محدود بماند. لذا با نگاهی به چشمانداز بلندمدت، روی بازارهای در حال رشد جهان دست گذاشت. به عنوان مثال، پوسکو سرمایهگذاری مشترکی با گروه JSW در هند آغاز کرده تا یک مجتمع ۶ میلیون تنی در ایالت اودیشا احداث کند. هند یکی از بزرگترین بازارهای روبهرشد فولاد است که طبق پیشبینیها تا سال ۲۰۴۷ به مصرف ۴۰۰ میلیون تن خواهد رسید. حضور در این بازار یعنی سوار شدن بر موجی از تقاضای فزاینده. پوسکو از مزیت دسترسی به مواد اولیه محلی هند (مانند زغالسنگ و سنگآهن اودیشا) هم بهره میبرد که هزینه تولید را پایین نگه میدارد. مثال دیگر، سرمایهگذاری پوسکو در امریکای شمالی است؛ این شرکت با مشارکت هیوندای در حال ساخت یک کارخانه فولاد الکتریکی در لوئیزیانای آمریکا است تا ورقهای فولادی مورد نیاز خودروهای مدرن را تولید کند. این حرکت هوشمندانه، پوسکو را از ریسک تعرفههای آمریکا مصون میدارد و حضورش را در بازار خودروی آمریکای شمالی تثبیت میکند. نکته قابل توجه آنکه پوسکو برخلاف بسیاری از رقبا که صرفاً بر حجم تولید تمرکز دارند، به دنبال بازارهای با حاشیه سود بالاتر است. این شرکت سهم خود را در محصولات خاص و پیشرفته افزایش داده؛ محصولاتی نظیر فولاد کرایوژنیک (برای مخازن گاز مایع) یا فولادهای پیشرفته خودروهای برقی که رقبا کمتر توان عرضه آن را دارند. افزون بر این، پوسکو یک گام استراتژیک فراتر هم برداشته و وارد صنعت مواد پیشرفته (از جمله باتریهای لیتیومی) شده است. این شرکت اکنون ظرفیت تولید ۶۸ هزار تن هیدروکسید لیتیوم در سال دارد و در حال توسعه فناوریهای نوین استخراج لیتیوم از آبهای شور در آمریکاست. چنین تنوع صنعتی دو حسن دارد: هم درآمدزایی پوسکو را از چرخههای نوسانی فولاد مستقل میکند، هم آن را در زنجیره آینده صنعت خودرو (خودروهای برقی) به بازیگری کلیدی بدل میسازد. حاصل این مجموعه اقدامات آن است که پوسکو به عنوان شرکتی تابآور و نوآور شناخته میشود. حتی اگر تقاضای فولاد دچار افت مقطعی شود یا ریسکهایی چون جنگ تجاری و تعرفهها پیش بیاید، پوسکو به لطف هزینه پایین تولید، سبد متنوع محصولات و بازارها، و پشتوانه مالی قوی، میتواند از پس آن برآید. پیام الگوی پوسکو به فولادسازان ایرانی روشن است: چابکی عملیاتی، تنوع راهبردی و سرمایهگذاری در نوآوری سه ستون مقاومت در برابر طوفانهای صنعت فولاد هستند. در پایان معتقدم، صنعت فولاد ایران میتواند از دل سختترین تلاطمها نیز سربلند بیرون آید اگر این درسها را سرمشق خود قرار دهد. تجربه نشان داده در اقتصادهای پرتلاطم، برندگان الزاماً بزرگترینها نیستند، بلکه هوشیارترین و منعطفترینها هستند. شرکتهای ایرانی با اتخاذ رویکردهای ذکرشده – از مهار ظرفیتهای اضافی گرفته تا توسعه صادرات و فناوری – قادر خواهند بود سازمانهای خود را در برابر تکانههای بازار، بحرانهای مالی و مخاطرات ژئوپولیتیک واکسینه کرده و مسیر رشد پایدار را هموار سازند.
نظر شما