ماهنامه کارخانه؛ در ۳۰ سال گذشته، استراتژی و مدیریت استراتژیک به یک کلمه کلیدی در حوزه تجاری تبدیل شده است. مدیران ارشد شرکتها به اهداف و ماموریتهای استراتژیک سازمان زیرمجموعه خود میاندیشند. مدیران میانی، استراتژیهای محصول بازار را مشخص میکنند. و در نهایت، مدیران عملیاتی، استراتژیهایی را برای همه فعالیتهای اجرایی، از تحقیق و توسعه گرفته تا منابع، مواد خام و روابط توزیع و دسترسی پیشبینی و ارائه میکنند. در مسیر این فرآیند، برنامهریزی محض، جایگاه و ارزش گذشته خود را از دست داده و برنامهریزان نیز، به استراتژیست تبدیل شدهاند. همه این موارد، مفهوم استراتژی را با ابهام روبهرو کرده است. اما در عین حال، توجه مدیران را از جنبههای فنی فرآیند برنامهریزی، به موضوعات اساسی که بر موفقیت بلندمدت شرکت تاثیر میگذارد تغییر داده است. شرکتهای بزرگی مانند جنرال الکتریک، مخابرات شمال آمریکا، صنایع سنگین میتسوبیشی و زیمنس، نشانهها و موارد مطالعاتی بسیار مطلوبی برای بررسی این نکته هستند که شرکتهای بزرگ چه اقدامی انجام میدهند تا تمرکز برنامهریزی کسبوکار خود را به بهترین شکل حفظ کنند و استراتژیهای خود را نیز بر اساس حفظ رهبری باز پیاده سازند. این شرکتها به جای اینکه بوروکراسیهای سختگیرانه در پیش بگیرند، به سبک کارآفرینهای واقعی، رقبای کوچکتر را با نوآوریهای فنی یا بازاری، تحت تاثیر بزرگی خود قرار میدهند. شرکتهای بزرگ استراتژیهای تجاری حسابشده، دقیق و منسجم خود را به صورت پیوسته و مستمر و البته با سرعت شگفتانگیزی اجرا میکنند تا رقبای سنتی خود را پشت سر بگذارند و پس از حفظ سهم بازار، حجم آن را افزایش دهند. سوال اساسی اینجاست که منبع اصلی تفکرات استراتژیک و اقدامات حساب شده و دقیق این شرکتها چیست؟ آیا اقدامات آنها، نتیجه سرمایهگذاریهای قابلتوجه در برنامهریزی استراتژیک است که به نظر میرسد موضوعی شبیه یک جهش کوانتومی در پیچیدگی فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک آنها ایجاد کرده یا پای تفکرات دیگری در میان است؟ اگر چنین است، چه درسهایی میتوان از اقدامات انجام شده این شرکتها و تجربیاتی که به دست آوردهاند، گرفت؟
برای پاسخ به این سوالات و به نتیجه رسیدن درباره ابهامات مطرح شده، یک بررسی سیستماتیک از رابطه بین برنامهریزی رسمی و عملکرد استراتژیک در طیف گستردهای از شرکتها صورت گرفت که تلاش کرد به الگوهای رایج در توسعه سیستمهای برنامهریزی در طول زمان دست یابد. در واقع تکامل سیستمهای برنامهریزی و مدیریت استراتژیک در این شرکتهای بزرگ مورد بررسی قرار گرفت. در نگاه اولیه، این نتیجه حاصل شد که به نظر میرسد برنامهریزی و تصمیمگیری استراتژیک، نزدیکترین و موثرترین حالت را در هم تلفیق کرده و وارد مرحله اجرا شدهاند. یافتههای این بررسی نشان میدهد که برنامهریزی استراتژیک رسمی به صورت ویژهای در خطوط مشابه شرکتهای مختلف تکامل مییابد اما در این تکامل، از نرخ پیشرفت متفاوتی پیروی میکند. این پیشرفت را میتوان به چهار مرحله متوالی تقسیم کرد که هر مرحله با پیشرفتهای واضح نسبت به مرحله قبلی روبهرو است و ویژگیهایی مانند فرمولبندی شفاف مسائل و گزینهها، کیفیت کار آمادهسازی کارکنان، آمادگی مدیریت ارشد برای مشارکت و هدایت فرآیند تصمیمگیری استراتژیک و اثربخشی را در خود جای داده است.
تکامل مدل چهار مرحلهای که در این مطلب توضیح داده شده، پیش از این در ارزیابی سیستمها و فرآیندهای برنامهریزی شرکتی و برای نشان دادن راههای بهبود اثربخشی این شرکتها به کار گرفته شده و مفید واقع شده است. در این مقاله هر یک از چهار فاز با تاکید ویژه بر فاز چهارم که عنوان مدیریت استراتژیک برای آن برگزیده شده است، شرح داده میشود. بدیهی است همه شرکتهایی که به عنوان نمونه در این مدلهای چهارگانه مورد بررسی قرار داده شدهاند، به صورت دقیق با الگوهای مطرح شده مطابقت ندارند، اما تعمیمهای انجام شده، به طور گسترده برای همه شرکتها قابل اجرا خواهند بود.
فاز اول؛ برنامهریزی مالی پایه
بیشتر شرکتها، نوعی سیستم برنامهریزی ایجاد کردهاند که بر اساس فرآیندهای بودجهریزی سالانه تدوین میشود و همه موارد پیشبینی شده در این برنامهریزی، بر اساس مباحث مالی مورد سنجش قرار میگیرند. در این رویکردها، موارد مرتبط با پیشبینی درآمدها، هزینهها و نیازهای سرمایه مورد ارزیابی قرار میگیرند و همچنین شناسایی محدودیتهای مالی نیز در اولویت قرار میگیرند. این رویکرد به صورت سالانه تدوین میشود و سیستمهای ارزیابی، عملکرد بخشهای مختلف را به نسبت اهداف بودجهای تعیین شده، مورد تحلیل و بررسی قرار میدهد. شرکتهایی که اینگونه برنامهریزیهای خود را انجام میدهند، استراتژیهای تجاری قدرتمندی را در محاسبات خود به نمایش میگذارند اما کمتر وارد حوزه اجرایی میشوند. با این حال، تلاش میکنند به این نوع برنامهریزی وفادار بمانند. در این رویکرد برنامهریزی، تنها نشانه ملموس وجود استراتژی تجاری، نرخ رشد سود پیشبینی شده است که توسط اهداف بدهی، درآمد، اصول خاص و یا سایر اهداف شفاف مالی مشخص میشود. کیفیت کارکردی این نوع استراتژی تا حد زیادی به عملکرد مدیرعامل و تیمهای اجرایی که وظایف مهم را بر دوش دارند، بستگی دارد. در این فاز برنامهریزی، آنها تلاش میکنند به سوالات مهمی پاسخ دهند: آیا محصولات و بازارهای شرکت خود را میشناسند و درک خوبی از آنچه رقبای اصلی در آینده انجام خواهند داد، دارند؟ آیا مدیرعامل و مدیران ارشد میتوانند بر اساس دانش و تجربه خود از ساختارهای هزینه، تخمین بزنند که تاثیر یک محصول یا تغییر بازاریابی بر کارخانه، سیستم توزیع یا نیروهای فروش تا چه اندازه خواهد بود؟ در پاسخ به این سوالات، اگر افراد ارشد سازمان برای رشد کسب و کار فراتر از محدودیتهای سنتی برنامهریزی نکنند، ممکن است نیازی به تدوین برنامههای اجرایی نداشته باشند. چرا که آنها اطلاعات مطلوبی از آنچه شرکت به دنبال انجام آن است، ندارند.
فاز دوم؛ برنامهریزی مبتنی بر پیشبینی
آنچه برنامهریزی در شرکتهای بزرگ را پیچیدهتر میکند این است که آنها نیازمند مستنداتی هستند تا استراتژیهای ضمنی فاز اول را برای خود قابل درکتر کنند. مستنداتی نظیر تعداد محصولات و بازارهای ارائه شده، درجه پیچیدگی تکنولوژیکی مورد نیاز برای تولید محصول و سیستمهای اقتصادی پیچیدهای که شرکت با آنها درگیر میشود، فراتر از درک فکری هر مدیری است. از آنجا که مدیران مالی برای برآورد نیازهای سرمایه و مبادلهای بازار و برنامههای تامین مالی اقدامات ویژهای انجام میدهند، با تکرار رویکردهای گذشته، تلاش میکنند تاثیر نیروهای سیاسی، اقتصادی و اجتماعی را بر عملکرد شرکت خود پیشبینی کنند. بنابراین مرحله دوم برنامهریزی استراتژیک، برنامهریزی مبتنی بر پیشبینیها لقب گرفته است. بسیاری از برنامهریزیهای بلندمدت یا استراتژیک امروزی، از قوانین فاز دوم برنامهریزی پیروی میکنند. برنامهریزان شرکتها میدانند اتفاقات دنیای واقعی، اختلافات زیادی با برنامهریزیهای آنها دارد. بسیاری از آنها، پس از اینکه با مستندات مالی و مشکلات اعتباری روبهرو میشوند، از برنامهریزی خود عقب میمانند و امید خود به کارکرد برنامهریزیهای انجام شده را از دست میدهند. برای جلوگیری از این اتفاق، برنامهریزان به ابزارهای پیشبینی پیشرفتهتر از جمله تحلیل روند و مدلهای رگرسیون و در نهایت مدلهای شبیهسازی شده تکیه میکنند. با استفاده از این ابزارها، آنها به پیشرفتهایی در برنامهریزی دست مییابند، اما این پیشرفتها برای موفقیت شرکتها کافی نیست؛ چرا که برنامههای مبتنی بر مدلهای پیشبینی کننده، نمیتوانند تغییرات عمده محیطی را نشان دهند. این تغییرات، تاثیرات بزرگ و البته منفی بر ثروت شرکتها میگذارند؛ بنابراین، شرکتها نیاز دارند برای حفظ داراییها و اموال خود، دقیقتر برنامهریزی کنند. با وجود این مشکل، فاز دوم، اثربخشی تصمیمگیری استراتژیک را بهبود میبخشد. این نوع برنامهریزی، مدیران عالیرتبه شرکت را مجبور میکند با پیامدهای بلندمدت تصمیمات روبهرو شوند و قبل از اینکه تاثیرات آن در صورتهای درآمد فعلی قابل مشاهده باشد، به تاثیر تجاری بالقوه روندهای قابل تشخیص فعلی فکر کنند و برای آنها چارهای بیندیشند. مسائلی که طرحهای مبتنی بر پیشبینی به آن میپردازند (برای مثال، تاثیر تورم بر نیازهای سرمایه آتی یا نفوذی که تولیدکنندگان خارجی ممکن است در بازارهای داخلی انجام دهند) در بسیاری مواقع منجر به اتخاذ تصمیمهای تجاری به موقع میشود که موقعیت رقابتی بلندمدت شرکت را نیز تقویت میکند. یکی از بهترین خروجیهای فاز دوم برنامهریزی، تخصیص موثر منابع است. برنامهریزان تحت فشار محدودیتهای منابع بلندمدت، یاد میگیرند که چگونه یک جریان گردشی سرمایه و همچنین سایر منابع را در بین واحدهای تجاری راهاندازی کنند و به اجرا در آورند. ابزار اصلی تجزیه و تحلیل در این شیوه، پورتفولیو است. قدرت رقابتی و جذابیت بازار نیز در این نوع برنامهریزی، جایگاه ویژهای دارد. تحلیل پورتفولیو علاوه بر اینکه یک راهکار قطعی به شمار میرود، به جای جست وجوی گزینهها، بر قابلیتهای فعلی شرکتها متمرکز خواهد بود. برای مثال، موقعیت یک کسبوکار در ماتریس تعیین استراتژی مناسب، طبق یک فرمول تعمیم یافته مورد بررسی قرار میگیرد و شرکتهایی که برنامهریزی خود را مبتنی بر پیشبینیها پیش میبرند، به طور معمول، موقعیتیابی پورتفولیو را به عنوان خروجی نهایی برنامهریزی استراتژیک در نظر میگیرند. سیستمهای برنامهریزی مبتنی بر پیشبینی همچنین در تحلیل روندهای بلندمدت و تعیین اهداف سبب میشوند شرکتها به خوبی پیش بروند و فعالیتهای اجرایی خود را به شکل مطلوبی انجام دهند. اما به جای اینکه مسائل کلیدی کسبوکار را آشکار کنند و به آنها بپردازند، اغلب این مسائل را در پس انبوهی از دادهها قرار میدهند. این اتفاق ممکن است برخی از مدیران را دچار اشتباه کند. چرا که ممکن است اقدامات مبتنی بر پاداشهای تشویقی و پاداشها و ارزشهای غیررسمی بر پایه عملکرد عملیاتی کوتاهمدت یا میانمدت برنامهریزی شود و اهداف متمرکز بلندمدت را نادیده بگیرد. در مجموع، برنامهریزی فاز دوم که مبتنی بر پیشبینی است، به نوعی روال مکانیکی تبدیل میشود. چرا که مدیران به سادگی، برنامه سالهای گذشته را بهروزرسانی میکنند، تعدیلهای کمبود عملکرد را در آن انجام میدهند و روند فعالیتی ۱۲ ماه آینده را مشخص میسازند.
فاز سوم؛ برنامهریزی برونگرا
در محیطی با تغییرات سریع، رویدادها میتوانند پیشبینیهای بازار را به صورت ناگهانی تغییر دهند. بنابراین، برنامهریزان با استفاده از تجربههای کسب شده از چنین رخدادهایی، پیشبینیهای بازار را نادیده میگیرند و به جای آن، تلاش میکنند پدیدههای اساسی بازار را که باعث تغییر میشوند به خوبی بفهمند. بر همین اساس، خروجی فاز سوم برنامهریزی، درک جدیدی از عوامل کلیدی تعیین کننده موفقیت کسبوکار است که سبب افزایش اثربخشی برنامهریزیها نیز میشود. در این مرحله، تخصیص منابع هم به صورت پویا و هم بسیار خلاقانه انجام میشود. برنامهریزان فاز سوم، به دنبال فرصتهایی برای تغییر اتکای یک کسبوکار در ماتریس پورتفولیو به بخش جذابتر هستند. این تغییر اتکا، از طریق توسعه قابلیتهای تجاری جدید و همچنین با تعریف مجدد بازار برای تطبیق بهتر با نقاط قوت شرکتها صورت میگیرد. به این مثال توجه کنید: یک شرکت ژاپنی که با ظرفیت کمی در تولید فولاد فعالیت میکرد، با تغییراتی که در نوع تولید محصولاتش داد، توانست سرمایهگذاریهای موفقی در تولید محصولات مورد نیاز بخشهای خاص بازار فولاد انجام دهد (مثل سرمایهگذاری برای تولید فولاد مخصوص موتور کشتیهای کوچک) و در نهایت، به موفقیت در بازار دست پیدا کند. استراتژیستهای فاز سوم تلاش میکنند در جستوجوی راههای جدید برای تعریف و ارضای نیازهای مشتری، به پیشنهادات محصولات شرکتها و رقبای خود، از دیدگاه یک هدف خارجی نگاه کنند. برای مثال، یکی از تولیدکنندگان تجهیزات سنگین، یک تیم استراتژی تشکیل داد تا محصول رقیب خود را مهندسی معکوس کند و با بازسازی تاسیسات و امکانات تولیدی آن شرکت روی کاغذ و برآورد هزینه تولید برای محصول رقیب، متوجه شود سهم این شرکت از بازار تا چه میزان است. اعضای این تیم دریافتند که بهبود طراحی چنان مزیت بزرگی در هزینه تولید به رقیب داده که تلاش برای رقابت بر سر قیمت فایدهای ندارد. اما آنها همچنین دریافتند که هزینههای نگهداری و تولید پایینتر محصول خود، صرفهجویی واضحی را بر اساس هزینه چرخه عمر به مشتریان ارائه میدهد. بر این اساس، نیروهای بخش بازاریابی و فروش کالاها، برای فروش کالا بر مبنای تمرکز بر مزایای هزینه چرخه عمر آموزش دیدند. سه سال پس از این اتفاق، این شرکت سهم بازار خود را ۳۰ درصد افزایش داد و سود خالص خود را نیز دو برابر کرد. استراتژی دیگری که از دیدگاه استراتژی محور خارجی مشتق شده، توسط یک تولیدکننده کالاهای صنعتی اهل ایالات متحده آمریکا ابداع شد. این تولیدکننده زمانی که فروش یکی از محصولاتش پس از معرفی یک محصول رقابتی جدید و البته ارزانتر به سرعت کاهش یافت، تصمیم گرفت دلیل مشکل ایجاد شده را پیدا کند. او با انجام مصاحبههای میدانی با مشتریان، متوجه شد که دلیل کاهش فروش، کاهش تقاضایی بوده که در بازار ایجاد شده و به تدریج در حال رفع شدن است. این موضوع را هیچیک از رقیبان این تولیدکننده متوجه نشدند اما او توانست با انجام گفت وگوها و بررسیهای میدانی، به اطلاعات شفاف، عمیق و مهمی دست یابد. در نهایت، این اطلاعات به او کمک کرد روی خط تولید سرمایهگذاری ویژهای انجام دهد و در حالی که برنامهریزیهای لازم را برای توقف تولید انجام داده بود، دوباره به چرخه تولید بازگردد و اقدام به تولید محصول با شرایط مورد نیاز بازار کند، نیروهای فروش را نیز تحت آموزش قرار داد و قیمتها را برای انتخاب بهتر محصولات توسط توزیعکنندگان اصلاح کرد. در مدت اندکی پس از انجام این اقدامات، محصول او به چنان قدرتی در بازار دست یافت که توانست در مقابل فشار انجمنهای تجاری در زمینه الزامات ایمنی اجباری دولت و متعاقب آن حرکت به سمت استفاده از محصولات جدید مقاومت کند.
ویژگی متمایز برنامهریزی فاز سوم در شرکتهای مختلف، گروهبندی رسمی کسبوکارهای مرتبط به واحدهای تجاری استراتژیک (Strategic Business Unit – SBU) یا نهادهای سازمانی بزرگ و همگن برای اعمال کنترل موثر بر عوامل تاثیرگذار بر آن کسبوکار است. مفهوم SBU دو سطح استراتژیک متمایز را تشخیص میدهد و تعریف میکند: تصمیمات درون شرکتی که بر نوع و چگونگی فعالیت شرکت به عنوان یک کل تاثیر میگذارد و تصمیمات واحد تجاری که تنها بر SBU فردی که در محیط خود فعالیت میکند تاثیر دارد. بنابراین برنامهریزی استراتژیک در واحدهای مربوط به تصمیمگیرندگان فردی انجام میشود و توسعه استراتژیک با اجرای استراتژی به عنوان مسئولیت صریح مدیریت عملیاتی مرتبط است. بر اساس این توصیف، برای تعریف و ایجاد کارآیی مفهوم SBU محدودیتهایی وجود دارد. بسیاری از شرکتها، مانند شرکتهای یکپارچه عمودی در صنایع فرآیندگرا، نمیتوانند به طور منظم در واحدهای تجاری مجزا دستهبندی شوند، زیرا کسبوکار آنها منابع مهم سازمانی مثل فروش، تولید، یا تحقیق و توسعه را به اشتراک میگذارد. در موقعیتهای دیگر، استراتژی ممکن است حرکت هماهنگ چند واحد تجاری را برای پاسخگویی به نیازهای یک گروه مشتری مشترک، مانند فروش به صنعت خودرو یا ایجاد یک موقعیت شرکتی در برزیل، دیکته کند. در موارد دیگر، ترکیب قدرت خرید چند SBU یا آزادی انتقال فناوری از یک کسبوکار به کسبوکار دیگر میتواند ارزشمندتر از فرصت تصمیمگیری سودمحور در واحدهای تجاری مجزا باشد. مهمترین تفاوت فاز سوم با فاز دوم این است که از برنامهریزان شرکت انتظار میرود چند گزینه جایگزین به مدیریت ارشد ارائه دهند. هر انتخاب معمولاً با مشخصات ریسک یا پاداش متفاوتی مشخص میشود؛ یا به یک هدف متفاوت اولویت میدهد. این تغییر به میزان زیادی فراگیر است. در واقع، یک راه ساده برای تعیین اینکه آیا یک شرکت به فاز سوم پیشرفت کرده یا خیر، این است که از مدیران بپرسیم آیا افراد مسئول زیرمجموعهشان، ارائه راهبردهای جایگزین را نشانه عدم تصمیمگیری میدانند یا خیر؟
فاز چهارم؛ مدیریت استراتژیک
فاز چهارم به برنامهریزی و مدیریت استراتژیک در یک فرآیند واحد منجر میشود. چالش برنامهریزی برای رفع نیازهای صدها کسبوکار مختلف و در حال تکامل سریع، و همچنین ارائه خدمات به هزاران محصول یا بازار در دهها محیط متمایز، شرکتها را به سمت ایجاد و استفاده از تکنیکهای برنامهریزی پیچیده و منحصربهفرد هدایت کرده است. با این حال، تکنیکهای مرتبط با برنامهریزی، موجب تمایز این سازمانها از یکدیگر نمیشود؛ بلکه این موضوع سبب میشود مدیریت برنامهریزی استراتژیک با تصمیمگیری عملیاتی مرتبط باشد. این رخداد با استفاده از سه مکانیزم انجام میشود؛ اول، نوعی چارچوب برنامهریزی که محدودیتهای سازمان را از میان برمیدارد و تصمیمگیری استراتژیک در مورد گروهها و منابع مشتری را تسهیل میکند. دوم فرآیند برنامهریزی که تفکر کارآفرینی را بیش از پیش مشخص میکند و سوم، نوعی سیستم ارزشگذاری سازمانی، که تعهد مدیران را به استراتژی شرکت افزایش میدهد. بر پایه این سه مکانیزم، برنامهریزی استراتژیک در واحدهای مختلف به این صورت انجام میگیرد:
- برنامهریزی محصول یا بازار: پایینترین سطحی که برنامهریزی استراتژیک در آن صورت میگیرد واحد محصول یا بازار است که طی آن برنامهریزی محصول، قیمت، چگونگی فروش و ارائه خدمات انجام میشود و رقبا نیز شناسایی میشوند. برنامهریزان محصول / بازار اغلب هیچ کنترلی بر مجموعههای مختلف امکانات تولیدی ندارند؛ بنابراین باید مجموعهای از اقتصاد تجاری از پیش تعیین شده را بپذیرند.
- برنامهریزی واحد تجاری: بخش عمدهای از تلاشهای برنامهریزی در اکثر شرکتهای تولید و فروش متنوع در سطحی انجام میشود که کسبوکارهای مستقل، موقعیت بازار و ساختار هزینه خود را کنترل میکنند. این طرحهای واحد تجاری به واحدهای ایجاد کننده طرح استراتژیک شرکت تبدیل میشوند.
- برنامهریزی منابع مشترک: منابع به منظور دستیابی به صرفهجویی در مقیاس به اشتراک گذاشته میشوند. در برخی موارد، تخصیص اولویتهای منابع به واحدهای تجاری مختلف یا توسعه یک طرح برای مدیریت یک منبع شرکتی به عنوان یک کل، از اهمیت استراتژیکی برخوردار است. در صنایع مبتنی بر منابع یا فرآیندگرا، استراتژیهای واحدهای منابع مشترک اغلب استراتژی واحد تجاری را تعیین یا محدود میکنند.
- برنامهریزی دغدغه مشترک: در برخی شرکتهای بزرگ، سطح مشخصی از مسئولیت برنامهریزی برای تدوین استراتژیهایی که نیازهای منحصر به فرد گروههای مشتری خاص صنعت یا جغرافیایی را برآورده میکند مورد نیاز است. واحدهای تجاری مسئولیت تدوین و اجرای این استراتژیها را بر عهده دارند.
- برنامهریزی در سطح سازمان: شناسایی تحولات فنی و بازار در سراسر جهان که توسط برنامهریزان واحد تجاری مد نظر قرار نگرفته، تعیین اهداف سازمانی و همچنین تجمیع منابع مالی و انسانی برای دستیابی به این اهداف، جزو مسئولیتهای برنامهریزان در سطح سازمان قرار میگیرد.
برای شرکتها یا سازمانهایی که فقط در چند محصول یا بازار نزدیک با یکدیگر مرتبط هستند، یک چارچوب برنامهریزی دو یا سه سطحی کافی خواهد بود. حتی زمانی که به سطوح برنامهریزی نیاز پیدا شود، این شرکتها نیازی به وارد کردن سطح دیگری از سلسله مراتب سازمانی برای برنامهریزی منابع مشترک یا مشکلات بخش مشتری ندارند. با این حال، تجربه نشان میدهد که مهم است چنین موضوعاتی در جایی که موجودیت پیدا کردهاند، شناسایی شوند و مسئولیت برنامهریزی صریح به یک فرد یا گروه مناسب در سازمان واگذار شود. در غیر این صورت، تصمیمات تجاری حیاتی میتوانند بین شکافهای موجود پنهان شوند و در نهایت، سازمان فرصتهای سرمایهگذاری مبتنی بر توانمندیهای استراتژیک را از دست بدهد. از آنجا که انتخاب یک چارچوب برنامهریزی بر گستره گزینههای عملیاتی پیشنهادی تأثیر میگذارد، تعداد اندکی از گزینههای قابل انتخاب در برنامهریزی استراتژیک، اهمیت بیشتری دارند. بنابراین، تعریف چارچوب برنامهریزی استراتژیک، مسئولیت محوری مدیریت ارشد است که توسط کارکنان حوزه برنامهریزی شرکت پشتیبانی میشود.
ضعف اصلی فرآیندهای برنامهریزی استراتژیک فاز دوم و سوم، درهمتنیدگی اجتنابناپذیر آنها در تقویم رسمی شرکت است. با این حال، برنامهریزی استراتژیک به راحتی به یک تمرین دیوانسالارانه تبدیل میشود که با برگزاری جلسات برنامهریزی رسمی، به مدیریت ارشد و مدیران کسبوکار کمک میکند وظایف خود را انجام دهند. یک شرکت پیشرو برای جلوگیری از بروز مشکل در این سطح برنامهریزی، مقرر کرده است که هر یک از واحدهای استراتژیک تجاری، ابتدا به طور کامل حوزه فعالیتی خود را مورد مطالعه قرار دهند، استراتژی دقیقی تنظیم کنند سپس در صورت لزوم، اقدام به برنامهریزی مجدد کنند. این رویکرد سبب شده کسبوکارهای فعال در صنایع به نسبت پایدار که به خوبی مدیریت میشوند، بتوانند هر سه ماه یکبار با نظارت بر اهداف استراتژیک، به بازنگری استراتژیک فشرده بپردازند و هر سه تا پنج سال یکبار اصلاحاتی را در برنامههای راهبردی خود انجام دهند. زمان و انرژی صرفهجویی شده در این زمینه نیز، برای کمک به بخشهایی که به سرعت در حال تغییر هستند یا بر اساس نقشههای راهبردی سازمان عمل نمیکنند، اختصاص مییابد. در این شرایط، از آنجا که نهادینه کردن فرآیندی که بتواند برنامههای خلاقانه قابل اعتمادی تولید کند دشوار است، شرکتهایی که مدیریت استراتژیک را در دستور کاری خود قرار دادهاند، تفکر مدیران خود را به چالش میکشند و آنها را با مواردی نظیر تاکید بر رقابت، تمرکز بر یک موضوع، پیشبینی اهداف مذاکره و نیاز به بینش استراتژیک مورد سنجش قرار میدهند.
نظر شما