پایگاه تحلیلی خبری ایراسین به نقل از روابط عمومی فولاد هرمزگان؛ شرکت فولاد هرمزگان با برگزاری جلسات تخصصی شناسایی، بازنگری و ارزیابی ریسک‌های اهداف استراتژیک، درصدد شناسایی موانع تحقق برنامه‌های کلان، بهبود سازوکارهای پایش و تقویت تاب‌آوری سازمانی برآمد.

این جلسات با حضور نماینده مشاور استراتژی سازمان و مشارکت مدیران و رؤسای واحدهای مختلف شرکت، طی روزهای ۲۷ و ۲۸ مهرماه ۱۴۰۵ برگزار شد و بر شناسایی ریسک‌های بحرانی و هم‌راستاسازی اقدامات سازمانی با اهداف تعیین‌شده برای افق ۱۴۰۵ تا ۱۴۰۷ تمرکز داشت.

مدیریت ریسک؛ فراتر از یک فرآیند اداری

مرضیه حمیدی، مدیر مهندسی صنایع شرکت فولاد هرمزگان، در حاشیه این جلسات با اشاره به ضرورت بازنگری در ریسک‌های استراتژیک سازمان، بر لزوم پرهیز از کلی‌گویی و موازی‌کاری در فرآیند مدیریت ریسک تأکید کرد.مدیریت ریسک نباید به فرآیندی فرمایشی و صرفاً اداری تبدیل شود؛ بلکه ضرورت اصلی، ایجاد هماهنگی میان ارکان مختلف سازمان و تمرکز عملیاتی بر ریسک‌هایی است که بر تحقق اهداف استراتژیک اثر می‌گذارند.

حمیدی گفت: در این جلسات تلاش شده است با رویکردی پیشگیرانه، موانع احتمالی پیش‌روی اجرای استراتژی‌ها تا افق ۱۴۰۷ شناسایی و راهکارهای مؤثر برای مدیریت آن‌ها تعریف شود.

وی با بیان اینکه مدیریت ریسک باید به ابزاری برای تصمیم‌گیری آگاهانه و اولویت‌بندی اقدامات تبدیل شود، اظهار کرد: چنین رویکردی می‌تواند احتمال تحقق اهداف سازمانی را افزایش دهد و زمینه استفاده مؤثرتر از منابع و ظرفیت‌های موجود را فراهم کند.

سه دسته ریسک با رویکردهای مدیریتی متفاوت

مدیر مهندسی صنایع شرکت فولاد هرمزگان با اشاره به چارچوب مدیریت ریسک ارائه‌شده از سوی رابرت کاپلان و آنت مایکس، شناخت تفاوت‌های کیفی ریسک‌های پیش‌روی سازمان را نخستین گام برای استقرار نظام مؤثر مدیریت ریسک دانست.

حمیدی توضیح داد: بر اساس این چارچوب، ریسک‌ها در سه دسته اصلی شامل ریسک‌های قابل‌پیشگیری، ریسک‌های استراتژیک و ریسک‌های بیرونی طبقه‌بندی می‌شوند که هرکدام متناسب با ماهیت خود به رویکرد مدیریتی متفاوتی نیاز دارند.

وی افزود: ریسک‌های قابل‌پیشگیری یا اجتناب‌پذیر (Preventable Risks) از فعالیت‌ها و فرآیندهای داخلی سازمان سرچشمه می‌گیرند و عمدتاً در حوزه کنترل مستقیم مدیریت قرار دارند. اقدامات غیرمجاز یا غیرقانونی، بی‌نظمی در فرآیندهای عملیاتی و حسابداری و ضعف در رعایت الزامات داخلی، از جمله مصادیق این دسته از ریسک‌ها هستند.

حمیدی خاطرنشان کرد: مدیریت این ریسک‌ها بر پیشگیری و کاهش احتمال وقوع آن‌ها از طریق استقرار فرآیندهای استاندارد، تفکیک وظایف، تقویت کنترل‌های داخلی و نظارت مؤثر استوار است تا با اصلاح سازوکارهای اجرایی و تقویت انضباط سازمانی، احتمال بروز خطاها و تخلفات به حداقل برسد.

ریسک‌های استراتژیک؛ پذیرش آگاهانه برای خلق ارزش

وی در ادامه با اشاره به اهمیت ریسک‌های استراتژیک (Strategy Risks) در جلسات تخصصی فولاد هرمزگان گفت: برخلاف ریسک‌های قابل‌پیشگیری که باید تا حد امکان حذف یا کنترل شوند، برخی ریسک‌های استراتژیک به‌صورت آگاهانه و در راستای دستیابی به اهداف کلان سازمان پذیرفته می‌شوند.

مدیر مهندسی صنایع فولاد هرمزگان افزود: ورود به بازارهای جدید، سرمایه‌گذاری در حوزه‌های نوین تولیدی و اجرای پروژه‌های تحقیق‌وتوسعه (R&D) از جمله تصمیم‌هایی هستند که با عدم‌قطعیت همراه‌اند، اما در صورت مدیریت صحیح می‌توانند زمینه‌ساز رشد و ارزش‌آفرینی بیشتر شوند.

حمیدی تصریح کرد: هدف از مدیریت ریسک‌های استراتژیک، حذف تمام عدم‌قطعیت‌ها نیست؛ بلکه باید موانع احتمالی شناسایی، پیامدهای تصمیم‌ها ارزیابی و زمینه پذیرش آگاهانه ریسک‌ها فراهم شود.

وی، تعریف نشانگرهای کلیدی ریسک (KRI) را یکی از محورهای مهم این جلسات برشمرد و گفت: این شاخص‌ها امکان پایش مستمر وضعیت ریسک‌ها و شناسایی انحراف‌های احتمالی از اهداف تعیین‌شده را فراهم می‌کنند و به مدیران در اتخاذ تصمیم‌های به‌موقع کمک خواهند کرد.

آمادگی سازمان برای مواجهه با ریسک‌های بیرونی

حمیدی با تشریح سومین دسته از ریسک‌ها اظهار کرد: ریسک‌های بیرونی (External Risks) از رویدادهایی سرچشمه می‌گیرند که خارج از کنترل مستقیم سازمان قرار دارند؛ حوادث و بلایای طبیعی، تحولات سیاسی و تغییرات گسترده اقتصادی از جمله عواملی هستند که می‌توانند بر عملکرد شرکت و مسیر تحقق استراتژی‌های آن تأثیر بگذارند.

وی افزود: از آنجا که سازمان‌ها امکان جلوگیری از وقوع بسیاری از این رویدادها را ندارند، مدیریت ریسک‌های بیرونی باید بر شناسایی به‌موقع، ارزیابی پیامدها، کاهش آسیب‌پذیری و افزایش آمادگی برای مواجهه با شرایط پیش‌بینی‌نشده متمرکز باشد.

تمرکز بر ریسک‌های بحرانی و فرصت‌های کلیدی

مدیر مهندسی صنایع شرکت فولاد هرمزگان در ادامه با تأکید بر ضرورت اولویت‌بندی ریسک‌ها گفت: در فرآیند بازنگری ریسک‌های استراتژیک، تمرکز بر عواملی قرار دارد که بیشترین تأثیر را بر تحقق اهداف سازمان دارند.

وی افزود: به‌جای صرف منابع و زمان برای بررسی جزئیات کم‌اهمیت، شناسایی و مدیریت ریسک‌های بحرانی که بیشترین ظرفیت ایجاد انحراف از اهداف سازمان را دارند، در اولویت قرار گرفته است.

حمیدی ادامه داد: در کنار مدیریت تهدیدهای اثرگذار، فرصت‌های کلیدی نیز مورد توجه قرار دارند تا سازمان بتواند از ظرفیت‌های موجود برای بهبود عملکرد و افزایش ارزش‌آفرینی استفاده کند. این اولویت‌بندی به مدیران کمک می‌کند منابع و اقدامات اصلاحی را به موضوعاتی اختصاص دهند که بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمان و تحقق برنامه‌های کلان دارند.

وی همچنین به بهبودهای ساختاری صورت‌گرفته در فرآیند مدیریت ریسک بر مبنای منطق «رادار تعالی سازمانی» اشاره کرد و گفت: این بهبودها با هدف افزایش دقت ارزیابی‌ها، ارتقای کیفیت پایش و تقویت اثربخشی اقدامات مدیریتی دنبال شده‌اند.

حمیدی توضیح داد: در چارچوب بازنگری‌های انجام‌شده، طیف‌های امتیازدهی احتمال وقوع و شدت پیامد ریسک‌ها بازطراحی شده‌اند تا امکان ارزیابی دقیق‌تر ریسک‌ها و تشخیص بهتر میزان اهمیت و اولویت آن‌ها فراهم شود.

تقویت پایش با نشانگرهای ریسک و فرصت

مدیر مهندسی صنایع فولاد هرمزگان، تعریف نشانگرهای کلیدی ریسک (KRI) و نشانگرهای کلیدی فرصت (KOI) را از دیگر محورهای بهبود فرآیند مدیریت ریسک برشمرد. این شاخص‌ها امکان پایش وضعیت ریسک‌های بحرانی و فرصت‌های کلیدی و شناسایی به‌موقع انحراف‌های احتمالی از اهداف را فراهم می‌کنند تا تصمیم‌گیری و اجرای اقدامات اصلاحی با سرعت و دقت بیشتری انجام شود.

حمیدی با اشاره به اهمیت تعیین حدود اشتها، تلورانس و ظرفیت ریسک اظهار کرد: مشخص‌کردن این حدود، چارچوبی برای تعیین میزان ریسک قابل‌پذیرش در سازمان ایجاد می‌کند و امکان تشخیص خروج از محدوده‌های تعیین‌شده و تعریف اقدامات اصلاحی و کنترلی متناسب با شرایط را فراهم می‌سازد.

مدیریت ریسک در مسیر تعالی و ارزش‌آفرینی پایدار

وی با اشاره به نقش جلسات تخصصی بازنگری ریسک در تحقق اهداف کلان فولاد هرمزگان گفت: مشارکت مدیران و رؤسای واحدهای مختلف در کنار بهره‌گیری از دیدگاه‌های تخصصی مشاوران، زمینه هم‌افزایی بیشتر در شناسایی چالش‌ها و تدوین راهکارهای متناسب با اهداف سازمان را فراهم می‌کند.

حمیدی خاطرنشان کرد: تمرکز بر ریسک‌های بحرانی، ارتقای ابزارهای پایش و شناسایی فرصت‌های کلیدی می‌تواند به بهبود تصمیم‌گیری، افزایش آمادگی سازمان در برابر تغییرات و تقویت مسیر تحقق اهداف استراتژیک تا افق ۱۴۰۷ کمک کند؛ مسیری که در نهایت، تعالی عملیاتی، توسعه پایدار و ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان را دنبال می‌کند.