پایگاه تحلیلی خبری ایراسین به نقل از روابط عمومی فولاد هرمزگان؛ شرکت فولاد هرمزگان با برگزاری جلسات تخصصی شناسایی، بازنگری و ارزیابی ریسک‌های اهداف استراتژیک، گام تازه‌ای برای شناسایی موانع تحقق برنامه‌های کلان و تقویت تاب‌آوری سازمانی برداشت. این جلسات با حضور نماینده مشاور استراتژی سازمان و مشارکت مدیران و رؤسای واحدهای مختلف، طی روزهای ۲۷ و ۲۸ مهرماه ۱۴۰۵ برگزار شد و بر شناسایی ریسک‌های بحرانی، بهبود سازوکارهای پایش و هم‌راستاسازی اقدامات سازمانی با اهداف تعیین‌شده برای افق ۱۴۰۵ تا ۱۴۰۷ تمرکز داشت.
مدیریت ریسک؛ فراتر از یک فرآیند اداری
مرضیه حمیدی، مدیر مهندسی صنایع شرکت فولاد هرمزگان، در حاشیه این جلسات با تشریح ضرورت بازنگری در ریسک‌های استراتژیک سازمان، بر اهمیت پرهیز از کلی‌گویی و موازی‌کاری در فرآیند مدیریت ریسک تأکید کرد.
وی با بیان اینکه مدیریت ریسک نباید به فرآیندی فرمایشی تبدیل شود، اظهار کرد: ضرورت اصلی این جلسات، ایجاد هماهنگی میان ارکان مختلف سازمان و تمرکز عملیاتی بر ریسک‌هایی است که بر تحقق اهداف استراتژیک اثر می‌گذارند؛ ازاین‌رو، تلاش می‌شود با رویکردی پیشگیرانه، موانع احتمالی پیش‌روی اجرای استراتژی‌ها تا افق ۱۴۰۷ شناسایی و برای مدیریت آن‌ها راهکارهای مؤثر تعریف شود.
این رویکرد، مدیریت ریسک را از یک فعالیت صرفاً اداری فراتر می‌برد و آن را به ابزاری برای تصمیم‌گیری آگاهانه، اولویت‌بندی اقدامات و افزایش احتمال تحقق اهداف سازمان تبدیل می‌کند.
سه دسته ریسک، سه رویکرد مدیریتی
بر اساس چارچوب مطرح‌شده از سوی رابرت کاپلان و آنت مایکس، شناخت تفاوت‌های کیفی میان ریسک‌های پیش‌روی سازمان، نخستین گام برای استقرار نظام مؤثر مدیریت ریسک است. بر همین اساس، ریسک‌ها در سه دسته اصلی شامل ریسک‌های قابل‌پیشگیری، ریسک‌های استراتژیک و ریسک‌های بیرونی طبقه‌بندی می‌شوند که هرکدام به رویکرد مدیریتی متناسب با ماهیت خود نیاز دارند.
ریسک‌های قابل‌پیشگیری؛ کاهش خطاهای درون‌سازمانی
ریسک‌های قابل‌پیشگیری یا اجتناب‌پذیر (Preventable Risks)، از فعالیت‌ها و فرآیندهای داخلی سازمان سرچشمه می‌گیرند و عمدتاً در حوزه کنترل مستقیم مدیریت قرار دارند. اقدامات غیرمجاز یا غیرقانونی، بی‌نظمی در فرآیندهای عملیاتی و حسابداری و ضعف در رعایت الزامات داخلی، از جمله مصادیق این دسته از ریسک‌ها هستند.
مدیریت این ریسک‌ها بر پیشگیری و کاهش احتمال وقوع آن‌ها از طریق استقرار فرآیندهای استاندارد، تفکیک وظایف، تقویت کنترل‌های داخلی و نظارت مؤثر استوار است. هدف آن است که با اصلاح سازوکارهای اجرایی و انضباط سازمانی، احتمال بروز خطاها و تخلفات به حداقل برسد.
ریسک‌های استراتژیک؛ پذیرش آگاهانه برای خلق ارزش بیشتر
ریسک‌های استراتژیک (Strategy Risks)، کانون اصلی تمرکز جلسات تخصصی فولاد هرمزگان را تشکیل می‌دادند. برخلاف ریسک‌های قابل‌پیشگیری که باید تا حد امکان حذف یا کنترل شوند، ریسک‌های استراتژیک گاه به‌صورت آگاهانه و در راستای دستیابی به اهداف کلان پذیرفته می‌شوند.
ورود به بازارهای جدید، سرمایه‌گذاری در حوزه‌های نوین تولیدی و اجرای پروژه‌های تحقیق‌وتوسعه (R&D)، نمونه‌هایی از تصمیم‌هایی هستند که می‌توانند با عدم‌قطعیت همراه باشند، اما در صورت مدیریت صحیح، زمینه‌ساز رشد و ارزش‌آفرینی بیشتر شوند.
در چنین شرایطی، هدف مدیریت ریسک، حذف تمام عدم‌قطعیت‌ها نیست؛ بلکه شناسایی موانع احتمالی، ارزیابی پیامدهای تصمیم‌ها و فراهم‌کردن زمینه پذیرش آگاهانه ریسک‌هاست. بر همین اساس، تعریف نشانگرهای کلیدی ریسک (KRI) برای پایش مستمر وضعیت و شناسایی انحراف‌های احتمالی از اهداف، از محورهای مهم این جلسات به شمار می‌رفت.
ریسک‌های بیرونی؛ آمادگی برای مواجهه با عدم‌قطعیت‌ها
ریسک‌های بیرونی (External Risks) از رویدادهایی سرچشمه می‌گیرند که خارج از کنترل مستقیم سازمان قرار دارند. حوادث و بلایای طبیعی، تحولات سیاسی و تغییرات گسترده اقتصادی از جمله عواملی هستند که می‌توانند بر عملکرد شرکت و مسیر تحقق استراتژی‌های آن اثر بگذارند.
از آنجا که سازمان‌ها امکان جلوگیری از وقوع بسیاری از این رویدادها را ندارند، مدیریت این دسته از ریسک‌ها بر شناسایی به‌موقع، ارزیابی پیامدها، کاهش آسیب‌پذیری و افزایش آمادگی برای مواجهه با شرایط پیش‌بینی‌نشده متمرکز است.
تمرکز بر ریسک‌های بحرانی و فرصت‌های کلیدی
حمیدی در ادامه با اشاره به رویکرد فولاد هرمزگان در بازنگری ریسک‌ها، بر ضرورت تمرکز بر عوامل اثرگذار بر تحقق اهداف استراتژیک تأکید کرد.
بر این اساس، به‌جای صرف منابع و زمان برای بررسی جزئیات کم‌اهمیت، شناسایی و مدیریت ریسک‌های بحرانی که بیشترین ظرفیت ایجاد انحراف از اهداف سازمان را دارند، در اولویت قرار گرفته است. هم‌زمان، فرصت‌های کلیدی نیز مورد توجه قرار دارند تا سازمان بتواند ضمن کاهش تهدیدهای اثرگذار، از ظرفیت‌های موجود برای بهبود عملکرد و افزایش ارزش‌آفرینی استفاده کند.این اولویت‌بندی به مدیران کمک می‌کند منابع و اقدامات اصلاحی را به موضوعاتی اختصاص دهند که بیشترین تأثیر را بر عملکرد سازمان و تحقق برنامه‌های کلان دارند.
در این جلسات، بهبودهای ساختاری صورت‌گرفته در فرآیند مدیریت ریسک بر مبنای منطق «رادار تعالی سازمانی» نیز تشریح شد. این بهبودها با هدف افزایش دقت ارزیابی‌ها، ارتقای کیفیت پایش و تقویت اثربخشی اقدامات مدیریتی دنبال شده‌اند.
در چارچوب بازنگری‌های انجام‌شده، طیف‌های امتیازدهی احتمال وقوع و شدت پیامد ریسک‌ها مورد بازطراحی قرار گرفته‌اند. توجه ویژه به پیامدهای احتمالی، امکان ارزیابی دقیق‌تر ریسک‌ها و تشخیص بهتر میزان اهمیت و اولویت آن‌ها را فراهم می‌کند.
تقویت پایش با استفاده از نشانگرهای ریسک و فرصت
تعریف نشانگرهای کلیدی ریسک (KRI) و نشانگرهای کلیدی فرصت (KOI)، از دیگر محورهای بهبود فرآیند مدیریت ریسک است. این شاخص‌ها امکان پایش وضعیت ریسک‌های بحرانی و فرصت‌های کلیدی و شناسایی به‌موقع انحراف‌های احتمالی از اهداف را فراهم می‌کنند تا تصمیم‌گیری و اقدامات اصلاحی با سرعت و دقت بیشتری انجام شود.
تعیین دقیق حدود اشتها، تلورانس و ظرفیت ریسک، چارچوبی برای مشخص‌کردن میزان ریسک قابل‌پذیرش در سازمان ایجاد می‌کند. با تعیین این مرزها، امکان تشخیص خروج از محدوده‌های تعیین‌شده و تعریف اقدامات اصلاحی و کنترلی متناسب با شرایط فراهم می‌شود.
مدیریت ریسک در مسیر تعالی و ارزش‌آفرینی پایدار
برگزاری این جلسات تخصصی، بخشی از تلاش فولاد هرمزگان برای تقویت رویکرد نظام‌مند در مدیریت ریسک و پیوند مؤثرتر میان برنامه‌ریزی استراتژیک و اقدامات اجرایی است. مشارکت مدیران و رؤسای واحدهای مختلف در کنار بهره‌گیری از دیدگاه‌های تخصصی مشاوران، زمینه هم‌افزایی بیشتر در شناسایی چالش‌ها و تدوین راهکارهای متناسب با اهداف سازمان را فراهم می‌کند.
در این مسیر، تمرکز بر ریسک‌های بحرانی، ارتقای ابزارهای پایش و شناسایی فرصت‌های کلیدی می‌تواند به بهبود تصمیم‌گیری، افزایش آمادگی سازمان در برابر تغییرات و تقویت مسیر تحقق اهداف استراتژیک تا افق ۱۴۰۷ کمک کند؛ مسیری که در نهایت، تعالی عملیاتی، توسعه پایدار و ارزش‌آفرینی برای ذی‌نفعان را دنبال می‌کند.
نظر شما