پایگاه خبری تحلیلی ایراسین، آیا یک شرکت فولاد می‌تواند زیرساخت‌های مورد نیاز کسب‌وکارهای مراکز داده را که به سرعت در حال رشدند، بسازد؟ لئون توپالیان، مدیرعامل شرکت آمریکایی نوکور (Nucor) که فولاد و محصولات جانبی آن را تولید می‌کند، معتقد است این امکان وجود دارد. این شرکت به واسطه یکسری تملک‌هایی که اخیراً داشته، می‌خواهد به مشتریانش تأسیسات مراکز داده سفارشی و بر اساس نیاز آنها را ارائه دهد؛ از جمله سیستم‌های خنک‌کننده، درب‌های بزرگ محیط‌های صنعتی و تجاری، قفسه‌های تجهیزات و موارد دیگر. نه فقط فولاد خامی که برای ساخت چنین چیزهایی به کار می‌رود. این تنها یکی از فرصت‌های متعددی است که نوکور دنبال می‌کند. این شرکت که سابقه‌ای طولانی در فروش فولاد بازیافتی دارد، امروزه فولاد با انتشار کربن صفر را در مقیاس گسترده عرضه می‌کند. نوکور با همکاری سایر شرکت‌ها و دانشگاه‌ها، در حال گسترش گزینه‌های انرژی بدون کربن برای تأمین نیروی عملیات خود است. رشد این شرکت به بازگردانی تولید به داخل ایالات متحده و بازسازی زیرساخت‌های آن کمک می‌کند. مجموعه راهبردهای نوکور به این شرکت اجازه می‌دهد در صنعت فولاد که به‌طور سنتی بسیار چرخه‌ای است، پایدار بماند. توپالیان در ۲۹ سالگی به‌عنوان مهندس پروژه، به یکی از کارخانه‌های نوکور در کارولینای جنوبی پیوست. سال‌ها گذشته و او اکنون مدیریت شرکتی را با ۳۲ هزار نیروی کار بر عهده دارد که بزرگ‌ترین تولیدکننده فولاد در آمریکای شمالی است و به دلیل فرهنگ سازمانی قوی، در صدر فهرست شرکت‌های مورد تحسین مجله فورچون قرار گرفته است. توپالیان اخیراً در دفتر مرکزی نوکور در شهر شارلوت، کارولینای شمالی، با یکی از اعضای ارشد مؤسسه مک‌کینزی گفت‌وگو کرده که مشروح آن را می‌خوانیم:
- مک‌کینزی: برای برخی‌ها، «فولاد سبز» ممکن است چیز متناقضی به نظر برسد. شرکت نوکور چگونه خود را به‌عنوان تولیدکننده فولاد پاک در مقیاس وسیع معرفی کرده است؟
توپالیان: بنیان‌گذار ما، کن آیورسن، این مسیر را آغاز کرد. او احتمالاً به بازیافت فکر نمی‌کرد، بلکه به دنبال تأمین فلزات مورد نیاز خود بود. بنابراین، به فناوری کوره‌های قوس الکتریکی روی آورد که اساساً شامل جمع‌آوری فلزات به کاررفته در یخچال‌ها، خودروها و ساختمان‌های قدیمی بود. او سپس این فلزات را برش می‌داد و در یک کوره بزرگ برقی قرار می‌داد. این فلزات، ذوب شده و به محصولات جدید تبدیل می‌شدند. اولین کارخانه ما در دارلینگتون، کارولینای جنوبی در سال ۱۹۶۹ راه‌اندازی شد و اکنون ۳۰ کوره قوس الکتریکی را اداره می‌کنیم. حدود ۷۵ درصد تولیدات ما از طریق فولاد بازیافتی تأمین می‌شود. سالانه بیش از ۲۰ میلیون تن فولاد را بازیافت می‌کنیم که ما را به بزرگ‌ترین بازیافت‌کننده فولاد در آمریکای شمالی و یکی از پنج شرکت برتر جهان در این زمینه تبدیل کرده است. فولاد به‌طور نامحدود قابل بازیافت است. خودرویی که اکنون می‌رانید احتمالاً در گذشته یک ساختمان بوده است. این چرخه بسته نه‌تنها از نظر قابلیت بازیافت، بلکه از نظر کاهش گازهای گلخانه‌ای نیز به ما برتری ویژه‌ای می‌دهد. فولاد ما از نظر میزان کربنِ ذخیره‌شده، بین ۳۰۰ تا ۴۰۰ درصد برتری نسبت به روش‌های سنتی تولید فولاد دارد که از کوره‌های زغال‌سنگی برای استخراج سنگ‌آهن استفاده می‌کنند. مشتریان امروزی به دنبال فولادهای پاک‌تر و ردپای کربنی پایین‌تر هستند، و ما امروز قادر به ارائه همه این ویژگی‌ها هستیم.
- مک‌کینزی: وقتی مدیرعامل نوکور شدید، اهدافی روشن و بسیار جسورانه برای پایداری شرکت اعلام کردید. این اولین بار بود که چنین رویکردی در نوکور اتخاذ می‌شد. چرا این کار را انجام دادید؟
نوکور همیشه از اینکه در این صنعت نقش یک بازیگر کوچک را داشته باشد، احساس راحتی می‌کرد. ما مشکلی نداشتیم که دستاوردهای خود را بزرگ جلوه ندهیم. به مدت ۶ دهه اجازه دادیم نتایج عملکردمان به‌جای حرف‌هایمان صحبت کنند. اما وقتی مدیرعامل شدم، فهمیدم که این کافی نیست. رهبران چه کاری انجام می‌دهند؟ آنها پیشرو هستند. بخشی از رهبری در زمینه پایداری از طریق شفافیت صورت می‌گیرد: ما اولین شرکت فولاد بودیم که داده‌های مربوط به انتشار کربن در سه سطح را منتشر کردیم (Scope 1, 2, 3 به دسته‌بندی‌های مختلف انتشار گازهای گلخانه‌ای در یک سازمان یا شرکت اشاره دارد) و به‌صورت داوطلبانه متعهد شدیم که هر سال یک گزارش پایداری ارائه دهیم. هدف ما این بود که استانداردی برای تولید فولاد پاک تعیین کنیم. ما یکی از بنیان‌گذاران «شورای جهانی اقلیم فولاد» هستیم، که امروزه به معیار جهانی برای تولید فولاد سبز تبدیل شده است.
از اینکه فولاد در دسته‌بندی صنایعی قرار می‌گیرد که کاهش انتشار کربن در آنها با دشواری مواجه است، خسته شده‌ام. من معتقدم کاهش آلایندگی در صنعت فولاد، آن‌قدر که گفته می‌شود، سخت نیست. در حال حاضر میزان انتشار دی‌اکسید کربن ما ۰.۷۷ تن به ازای هر تن فولاد تولیدی است، و هر روز در حال پاک‌تر و بهتر شدن هستیم. ما به سرمایه‌گذاری در فناوری‌هایی ادامه می‌دهیم که ما را به هدف انتشار صفر کربن برسانند.
- مک‌کینزی: یکی از همین اقدامات شما، مشارکت با شرکت اکسون‌موبیل برای توسعه فناوری جذب و ذخیره‌سازی کربن بوده. اکسون‌موبیل دی‌اکسید کربن تولیدشده در سایت تولید آهن احیاشده مستقیم (DRI) شما در لوئیزیانا را جذب، حمل و ذخیره خواهد کرد. این چگونه در استراتژی شما جای می‌گیرد؟
شرایط زمین‌شناسی در لوئیزیانا، برای ذخیره‌سازی دی‌اکسید کربن فراهم است. ما قصد داریم سالانه بین ۶۰۰ هزار تا ۸۰۰ هزار تن دی‌اکسید کربن ذخیره کنیم که از حدود سال ۲۰۲۶ آغاز خواهد شد. اما نکته مهم این است که این اقدام میزان کربن موجود در محصول آهن احیاشده مستقیم (DRI) ما را تا ۵۰ درصد کاهش می‌دهد و آن را به کم‌کربن‌ترین DRI در جهان تبدیل می‌کند. ما این DRI را به‌عنوان ماده اولیه در کوره‌های نوکور استفاده می‌کنیم، که موجب کاهش قابل‌توجه انتشار کربن در محصولاتمان می‌شود (سطح ۳، شامل تمام انتشاراتی است که خارج از کنترل مستقیم شرکت رخ می‌دهند، مثل تولید مواد اولیه، حمل‌ونقل کالاها، سفرهای کاری، دفع زباله، و حتی انتشار ناشی از استفاده محصولات شرکت توسط مشتریان).
- مک‌کینزی: چه مسیرهای پایداری دیگری را طی می‌کنید؟
ما در سراسر جهان روی فناوری‌های جدید سرمایه‌گذاری می‌کنیم. با دانشگاه‌ها همکاری داریم تا فناوری‌های مربوط به مشعل‌های صنعتی خود را بهبود دهیم. یکی دیگر از حوزه‌های مهم برای ما کاهش انتشار در سطح ۲ است (Scope 2، به معنی انتشار کربنی که ناشی از تولید برق، گرما یا سرمای خریداری‌شده برای عملیات شرکت هستند. این یعنی شرکت به‌صورت مستقیم گازهای گلخانه‌ای را منتشر نمی‌کند، اما انرژی مصرفی آن از منابعی تامین می‌شود که ممکن است انتشار داشته باشند) است، زیرا مصرف انرژی بالایی داریم. بنابراین، از فناوری‌های پیشرفته هسته‌ای مانند رآکتورهای کوچک مدولار (SMRs) و شرکت‌هایی مثل «هلیون» که در زمینه همجوشی هسته‌ای فعالیت می‌کنند، حمایت می‌کنیم. باید انرژی هسته‌ای را به‌عنوان پاک‌ترین، قابل‌اعتمادترین و مقرون‌به‌صرفه‌ترین منبع تامین انرژی در مقیاس بزرگ بپذیریم. همچنین با گوگل و مایکروسافت همکاری داریم تا روی پروژه‌های انرژی پیشرفته کار کنیم و ببینیم چه گزینه‌های دیگری وجود دارند. چه کارهای دیگری می‌توانیم انجام دهیم تا این فناوری‌ها را به واقعیت تبدیل کنیم؟ در بسیاری از این حوزه‌ها ما در خط مقدم پیشرفت هستیم.
- مک‌کینزی: شرکت نوکور در چند سال اخیر چند بار به‌عنوان یکی از تحسین‌برانگیزترین شرکت‌ها شناخته شده است. یکی از ویژگی‌های کلیدی مدل عملیاتی و فرهنگ شما این است که همه افراد «عضو تیم» هستند، نه کارمند. چگونه اطمینان حاصل می‌کنید که فرهنگ و نگرش نوکور در سراسر شرکت ثابت بماند؟
زمانی که به نوکور پیوستم، خودم را یک کارمند می‌دانستم، اما به‌عنوان یک هم‌تیمی خطاب می‌شدم. رهبرم تفاوت مهمی را برایم توضیح داد: «کارمند فقط یک شغل دارد، اما یک عضو تیم سهم و مالکیت شخصی در جهت‌گیری آینده شرکت دارد.»
وظیفه من به‌عنوان مدیرعامل این است که به این تیم خدمت کنم، نه برعکس. این نگرش در سراسر سازمان جاری است. یک مدیر عمومی در واحد جوئت، تگزاس، نیز به دنبال راه‌هایی برای بهبود شرایط برای ۳۰۰ یا ۴۰۰ عضو تیم در آن منطقه است. وقتی چنین دیدگاهی وجود داشته باشد و همه افراد با یک چشم‌انداز و استراتژی مشترک هماهنگ باشند، نتایج فوق‌العاده‌ای رقم می‌خورد. یکی از مزایای این رویکرد این است که ۶ سال اخیر، ایمن‌ترین دوره‌ای بوده که در تاریخ شرکت تجربه کرده‌ایم.
در ۵ سال گذشته خریدهای زیادی انجام داده‌ایم، بنابراین تعداد زیادی از اعضای جدید تیم هنوز در حال یادگیری فرهنگ نوکور هستند. نگاه ما به خرید شرکت‌ها امروز با ۲۰ سال پیش کاملاً متفاوت است. در گذشته، فردی را برای مدیریت یک بخش جدید که به تازگی خریداری کرده بودیم منصوب می‌کردیم و می‌گفتیم: «همه چیز را به فرهنگ نوکور تبدیل کنید و به ما اطلاع دهید که چگونه پیش می‌رود.»
امروز، رویکردی جامع‌تر داریم. یک تیم یکپارچه‌سازی را به کار گرفته‌ایم و افراد زیادی را از سطوح مختلف سازمان در آن بخش‌ها قرار می‌دهیم تا اعضای جدید تیم بتوانند مواردی مانند نحوه پرداخت در نوکور، سیستم پاداش، مزایا، توجه به رفاه تیم، و اهمیت واقعی ایمنی در نتایج ما را درک کنند. ما باید به‌طور مداوم فرهنگ نوکور را برای همه اعضای تیممان، از جمله آنهایی که در ماه‌های اخیر از شرکت‌های خریداری‌شده به ما پیوسته‌اند، ملموس و قابل درک کنیم.
- مک‌کینزی: همان‌طور که گفتید، نوکور در سال‌های اخیر خریدهای زیادی انجام داده است. آیا چارچوبی برای ایجاد تعادل بین رشد ارگانیک و خرید شرکت‌ها (M&A) دارید؟
بله، داریم. بیانیه ماموریت ما بسیار ساده است: «هسته را رشد دهید، فراتر از آن توسعه دهید، و فرهنگ خود را حفظ کنید.» ما رهبر بازار در ۱۲ بخش از حدود ۱۵ بخش اصلی صنعت فولاد در ایالات متحده هستیم. حالا چگونه هسته را رشد دهیم؟ این کار مانند گذشته آسان نیست، اما ما با دقت بخش‌های اصلی را بررسی می‌کنیم. فرصت‌هایی را ارزیابی می‌کنیم که در آن فکر می‌کنیم مجموعه‌ای از قابلیت‌ها داریم که می‌تواند برای بخش خاصی از مشتریان مفید باشد. به‌عنوان مثال، در حال ساخت پیشرفته‌ترین کارخانه ورق فولادی در ویرجینیای غربی هستیم که حضور ما را در آن منطقه منحصربه‌فرد می‌کند.
سپس، برای توسعه فراتر از هسته، به کسب‌وکارهای مرتبط نگاه می‌کنیم که بازده بالایی دارند، از دیدگاه نیروی انسانی دارای فرهنگ مناسبی هستند، و به‌صورت ضدچرخه‌ای با صنعت فولاد عمل می‌کنند تا نوسانات درآمد کلی سبد محصولات نوکور را کاهش داده و بازدهی باثبات‌تری برای سهامداران فراهم کنند. ما به روندهای کلان توجه داریم؛ اینکه ۱۰ تا ۱۵ سال آینده چگونه خواهد بود؟
رشد مراکز داده به یکی از روندهای کلیدی در ایالات متحده و جهان تبدیل شده است. این مراکز داده ساختمان‌های بزرگی هستند که ممکن است بین ۱۰ تا ۶۰ درب عمودی صنعتی داشته باشند. اکنون، با خرید شرکت‌های C.H.I. و Rytec، می‌توانیم این درب‌ها را ارائه کنیم. نوکور در حال گذار از فروش محصولات به فروش راه‌حل‌های جامع است. ما می‌توانیم با شرکت‌های بزرگ ارائه‌دهنده خدمات ابری گفت‌وگو کنیم و بپرسیم: «چه چیزی نیاز دارید؟» سپس، یک بسته کامل راه‌حل را به آنها پیشنهاد دهیم. ما کل ساختمان را می‌سازیم: تیرهای فولادی، سقف، پیچ‌ها، پرلین‌ها، قفسه‌بندی‌ها، محفظه‌های ذخیره‌سازی برای سیستم‌های خنک‌کننده، و تقریباً هر بخش دیگری که مورد نیاز باشد. ما از طریق خریدهای هدفمند شرکت‌ها، مدل‌هایی مانند راه‌حل‌های مراکز داده را در نوکور گسترش می‌دهیم تا خدمات بیشتری به مشتریان نهایی ارائه کنیم. «فقط بگویید کجا و با چه ابعادی نیاز دارید، ما باقی کار را انجام می‌دهیم.»
- مک‌کینزی: شما توسعه کسب‌وکار را بسیار ساده جلوه می‌دهید، اما قطعاً گسترش فعالیت از صنعت فولاد به مراکز داده، انرژی‌های تجدیدپذیر و اجزای ساختمانی خاص، چالش‌های زیادی داشته است. برخی از این چالش‌ها چه بوده‌اند؟
شرکت‌های زیادی در این حوزه فعالیت دارند، بنابراین باید با دقت و انضباط کامل، ابتدا تاثیر فرهنگی یک خرید را درک کنید. دوم، همیشه از خود می‌پرسیم: آیا می‌توانیم آن را رشد دهیم؟ آیا بخش‌هایی وجود دارند که بتوانیم روی آنها سرمایه‌گذاری کنیم تا شرکت هدف به رهبر صنعت یا یکی از برترین‌های آن تبدیل شود؟ سوم، آیا برای خرید شرکت مورد نظر باید مبلغ بالایی پرداخت کنیم و آیا می‌توانیم این هزینه را توجیه کنیم؟ پس چالش‌هایی وجود دارند، اما به شما می‌گویم که فرصت‌ها به‌مراتب بیشتر از چالش‌ها هستند. علاوه بر این، رشد ما صرفاً به‌منظور توسعه است - نه به این دلیل که مجبوریم مدل کسب‌وکار شکست خورده‌ای را تغییر دهیم. نوکور در سه سال و نیم گذشته درآمد بیشتری نسبت به ۲۰ سال قبل کسب کرده است، بنابراین وضعیت مالی و عملکرد ما هرگز بهتر از حالا نبوده است. ما این مزیت را داریم که در نحوه استفاده از سرمایه سهامداران بسیار گزینشی و منضبط عمل کنیم.
- مک‌کینزی: کمی مسیر گفت‌وگو را تغییر دهیم. می‌توانید درباره مسیر رهبری خود در نوکور صحبت کنید؟ چگونه از مهندس فرآیند به مدیرعامل شرکت رسیدید؟ نمونه‌ای از تغییرات شما چیست؟
احتمالاً می‌توانم صدها مثال برایتان بیاورم. اما ببینید، ۲۵ سال پیش صبور نبودم. شنونده خوبی نبودم. مجبور شدم این مهارت‌ها را یاد بگیرم و توسعه دهم. باید یاد می‌گرفتم که چگونه سوالات بهتر و متفاوتی از تیممان بپرسم تا بتوانم به آنها کمک کنم که بهترین عملکردشان را ارائه دهند. رشد فردی یا رشد یک تیم، در آرامش و آسانی اتفاق نمی‌افتد؛ بلکه در لحظات سخت، پرآشوب و گاهی همراه با درس‌های دردناک شکل می‌گیرد. یکی از مهم‌ترین درس‌هایی که در زمینه رهبری آموخته‌ام این است که سرعت حرکت مهم نیست، بلکه این مساله اهمیت دارد که آیا تیم شما می‌تواند با شما همراه شود یا نه. دیگر تغییری که تجربه کرده‌ام، پذیرش آسیب‌پذیری‌های خودم و داشتن اعتمادبه‌نفس در این زمینه است. امروز می‌توانم بگویم که کاملاً راحت هستم، حتی اگر باهوش‌ترین فرد در جمع نباشم. ترجیح می‌دهم در میان افراد بااستعداد، هوشمند و توانمند باشم که به من کمک می‌کنند تصمیمات بهتری بگیرم.
آخرین چیزی که درباره خودم یاد گرفته‌ام، در یک نگاه سبک‌تر، این است که توانایی من در تغییر مسیر و مدیریت زمان به‌طور چشمگیری رشد کرده است. اگر بین جلسات فقط پنج دقیقه وقت داشته باشم، برایم یک فرصت طولانی محسوب می‌شود. باید در مدیریت چند دقیقه‌ای که هر روز در اختیار دارید، مهارت داشته باشید.
روزهای ابتدایی کار ما را مجبور کرد که بسیاری از کارها را به شیوه‌ای متفاوت انجام دهیم. مثلاً یک مصاحبه تصویری زنده داشتیم که راه ارتباطی فوق‌العاده موثری با ۳۲ هزار عضو تیممان بود. ما هنوز هم هر سال در ماه فوریه این کار را انجام می‌دهیم: یک سخنرانی آنلاین درباره وضعیت شرکت ارائه می‌کنم و به سؤالات پاسخ می‌دهیم. هر جمعه صبح از ساعت ۹ تا ۱۰ جلسه‌ای با ۱۰۰ مدیر ارشد شرکت برگزار می‌کنیم تا بتوانیم در لحظه درباره تغییرات مرتبط با کووید صحبت کنیم. تاثیرات این تغییرات از نیویورک تا واشنگتن، تگزاس، آلاباما و همه نقاط دیگر چیست؟ در ۵پ نج سال گذشته، این تماس به صورت مداوم هر هفته برگزار می‌شود. اکنون این جلسه به مهم‌ترین نشست من تبدیل شده است، زیرا در آن درباره مسائل تجارت، سیاست، واردات و موقعیت رقابتی که نیاز به درک بهتر دارند، گفت‌وگو می‌کنیم.
- مک‌کینزی: وقتی سایر شرکت‌ها در حال تعدیل نیرو و تعطیل کردن کارخانه‌های تولیدی بودند، شما به تیم تولید خود ۷۰ درصد حداقل دستمزد هفتگی تضمین‌شده را پرداخت کردید، حتی وقتی تولید متوقف شده بود. چگونه به‌عنوان مدیرعامل جدید این تصمیم را گرفتید؟
این پیشنهاد تیم اجرایی ما بود و من کاملاً با آن موافقت کردم. با اینکه تنها چند هفته از تصدی این سمت گذشته بود، بسیار نگران بودم. اما آنچه می‌توانم بگویم این است که نگرانی من در برابر آرامشی که این تصمیم برای اعضای تیم ما به ارمغان آورد، ناچیز بود. آنها دیگر نگران پرداخت وام مسکن یا شهریه دانشگاه فرزندانشان نبودند و می‌توانستند بر وظیفه اصلی خود تمرکز کنند: تولید ایمن مقدار کمی فولاد که در آن زمان لازم داشتیم. وقتی صحبت از وفاداری می‌شود، این وفاداری صرفاً به دلیل نام نوکور یا وضعیت مالی شرکت شکل نمی‌گیرد. بلکه زمانی ایجاد می‌شود که کسی به یک فرد اهمیت دهد و در زندگی او تاثیر مثبت بگذارد.
منبع: McKinsey
ارسال نظر