پایگاه خبری تحلیلی ایراسین، کتاب‌های استراتژی مملو از داستان‌های هشداردهنده درباره شرکت‌هایی است که با ورود به کسب‌وکارهای ناآشنا، امپراتوری خود را به خطر انداخته‌اند. یکپارچه‌سازی عمودی، به‌ویژه در صنایع سنگین، اغلب وسوسه‌ای است که به فاجعه ختم می‌شود. مسئله‌ای که در صنایع سنگین ایرانی نیز در طی چند سال اخیر مطرح شده و ورود پیشرانان اقتصادی ایران به پروژه‌های بزرگ نیروگاهی, آبرسانی, ریل و حمل و نقل از جمله آنها بوده است و شرکت‌ها برای حفظ حیات خود ناگزیر به مشارکت در این پروژه‌های بوده‌اند. اما سعید زرندی در مجمع عمومی مرداد ماه امسال فولاد مبارکه از یک ابر پروژه رونمایی کرد: ورود فولاد مبارکه به صنعت استخراج گاز و مشارکت در میدان گازی «مدار» به منظور تأمین نیاز گازی. وی البته تأکید کرده که در میدان گازی هم به عنوان سرمایه‌گذاری اکتشاف و استخراج گاز وارد می‌شویم و در واقع چاره‌ای جز این نداریم زیرا به ما گفته شده دسترسی شرکت به گاز را هم به صفر می‌رسانند و زودتر باید تدبیری در این زمینه بیندیشید.

تجربه فولادساز آینده‌نگر
سوالی که مطرح می‌شود این است که آیا این اقدام نمونه خارجی موفقی هم داشته یا برای اولین بار در جهان شاهد چنین اتفاقی هستیم. با این حال، داستان ورود نوکور، غول فولادسازی آمریکا، به دنیای پرمخاطره استخراج گاز طبیعی، یک استثنای درخشان است؛ یک کلاس درس در مورد چگونگی شکستن این قاعده، نه با قدرت مالی صرف، که با هوش استراتژیک و معماری دقیق حقوقی.
نقطه آغاز این ماجرا، نوآوری در کوره‌های نوکور بود. استفاده پیشگامانه این شرکت از فناوری آهن اسفنجی (DRI) که در آن گاز طبیعی جایگزین کک می‌شود، آن را به یک تولیدکننده کم‌هزینه و پاک‌تر تبدیل کرد. اما این مزیت، یک ریسک بزرگ به همراه داشت: وابستگی شدید به قیمت گاز. برای شرکتی که بقایش به مدیریت هزینه‌ها بستگی داشت، این نوسان یک تهدید وجودی بود. نوکور نیاز به یک سپر دفاعی داشت، سپری که در اعماق زمین پیدا شد.

ثبت یک توافق برد - برد
نبوغ استراتژی نوکور در راه‌حل آن نهفته بود. آن‌ها به جای خرید یک شرکت گازی، یک اتحاد نامحتمل با شرکت انکانا (Encana)، متخصص استخراج گاز شیل، تشکیل دادند. سنگ بنای این اتحاد، نه یک تفاهم‌نامه ساده، بلکه یک "قرارداد عملیاتی مشترک" (Joint Operating Agreement - JOA) بود؛ سندی حقوقی که ستون فقرات همکاری در صنعت نفت و گاز است و به شکلی دقیق، نقش‌ها را از هم تفکیک می‌کرد.
در این معماری، انکانا به عنوان "اپراتور"، فرماندهی کامل میدان را در دست داشت. تمام تصمیمات فنی، عملیات حفاری و مدیریت تولید بر عهده آن‌ها بود. در مقابل، نوکور در نقش "غیر-اپراتور"، یک شریک مالی هوشمند بود. آن‌ها حق نظارت، حسابرسی و تصمیم‌گیری در مورد مسائل کلان مانند بودجه سالانه را داشتند، اما هرگز در کار متخصصان دخالت نمی‌کردند. برای شیرین‌تر کردن معامله برای انکانا، نوکور نه تنها سهم خود از هزینه‌ها را می‌پرداخت، بلکه مبلغی اضافی تحت عنوان "حمل هزینه" (Carried Interest) نیز متقبل می‌شد؛ پاداشی هوشمندانه برای تخصص و ریسک‌پذیری شریک فنی. این ساختار، یک تقسیم کار شفاف بود: یکی مغز متفکر زمین‌شناسی و حفاری، و دیگری مغز متفکر مالی و استراتژیک.
نتایج این مشارکت، یک پیروزی قاطع بود. نوکور به یک منبع گاز ارزان و پایدار برای بیش از دو دهه دست یافت و یک "خندق رقابتی" عمیق به دور کسب‌وکار خود حفر کرد. این مدل اکنون به دقت در نقاط دیگر جهان، از جمله ایران، مطالعه می‌شود؛ جایی که فولاد مبارکه، غول صنعتی خاورمیانه، در حال ورود به میدان گازی «مدار» است. نقشه راه موفقیت برای این شرکت ایرانی، تکرار همان الگوی نوکور است: یافتن یک اپراتور داخلی معتبر، تنظیم یک قرارداد JOA مستحکم، و ایجاد یک تیم نظارتی خبره برای مدیریت این شراکت استراتژیک.

مخاطراتی که در پیش هستند
با این حال، این مسیر عاری از خطر نیست. حتی بهترین برنامه‌ها نیز با ریسک‌های ذاتی صنعت استخراج مواجه‌اند. ریسک مخزن (اینکه حجم گاز واقعی کمتر از تخمین‌ها باشد)، ریسک اجرایی (تأخیر یا افزایش هزینه‌های پروژه) و ریسک قیمت جهانی (سقوط بلندمدت قیمت گاز که توجیه اقتصادی پروژه را از بین ببرد)، همواره وجود دارند. علاوه بر این، ریسک شریک و تغییرات مقررات دولتی نیز از جمله چالش‌هایی هستند که باید به دقت مدیریت شوند.
به تحلیل ایراسین، داستان نوکور یک روایت ساده از شانس یک فولادساز در بازار انرژی نیست. این یک درس عمیق در انضباط استراتژیک است. موفقیت در این مسیر به یک اصل کلیدی بستگی دارد: اینکه بدانی در چه کسب‌وکاری هستی و مهم‌تر از آن، بدانی در چه کسب‌وکاری نیستی. این درک، مرز باریک میان یک حرکت استراتژیک هوشمندانه و یک اشتباه فاجعه‌بار را ترسیم خواهد کرد.