پایگاه خبری تحلیلی ایراسین، در این شرکت‌ها، تمرکز غالباً بر بهینه‌سازی فرآیندهای تولید، کنترل کیفیت محصول، و مدیریت دارایی‌های فیزیکی است. اما تجربه نشان داده است که موفقیت پایدار در این صنعت، تنها با اتکا به دانش مهندسی ممکن نیست. این مطالعه موردی به بررسی این حقیقت می‌پردازد که چگونه تلفیق علم مدیریت رفتار سازمانی و فلسفه بهبود مستمر کایزن ژاپنی، می‌تواند پلی حیاتی میان ذات خشک و صنعتی این سازمان‌ها و نیاز مبرم به پویایی‌های انسانی ایجاد کند.

چالش‌های صنعت فولاد: فراتر از فولاد مذاب

شرکت‌های فولادی، از ذوب سنگ آهن تا نورد محصولات نهایی، در محیطی با ویژگی‌های خاص فعالیت می‌کنند:

سرمایه‌بر بودن و پیچیدگی تکنولوژیک: نیاز به سرمایه‌گذاری‌های عظیم در کوره‌ها، خطوط نورد و سیستم‌های کنترل پیشرفته.

محیط کاری دشوار و پرخطر: دماهای بالا، سر و صدای زیاد، خطرات ایمنی بالا (مانند سقوط اجسام، سوختگی، گازهای سمی).

نیروی کار وسیع و متنوع: از کارگران خط تولید تا مهندسان متالورژی و متخصصان IT.

ساختارهای سلسله‌مراتبی و سنتی: اغلب با رویکردهای مدیریت از بالا به پایین.

در چنین محیطی، تمرکز بر فولاد به جای انسان‌های سازنده فولاد می‌تواند منجر به نادیده گرفتن عوامل حیاتی مانند انگیزه کارکنان، فرهنگ ایمنی، خلاقیت و توانایی حل مسئله از سوی افراد شود.

رفتار سازمانی در صنعت فولاد: تمرکز بر انسان در قلب کارخانه

رفتار سازمانی شاخه‌ای از علم مدیریت است که به مطالعه رفتار افراد و گروه‌ها در سازمان‌ها می‌پردازد [۱]. در شرکت‌های فولادی، این علم به دنبال درک و مدیریت پویایی‌های انسانی در محیطی است که غالباً بر ماشین‌آلات و فرآیندها متمرکز است.

تفاوت نگرش: در حالی که مهندسان فولاد به دنبال بهینه‌سازی پارامترهای کوره و استحکام محصول هستند، متخصصان رفتار سازمانی به دنبال فهم عواملی مانند رضایت شغلی اپراتورها، تأثیر شیفت‌های چرخشی بر روحیه کارکنان، نحوه ارتباط بین تیم‌های تولید و نگهداری یا فرهنگ گزارش‌دهی حوادث ایمنی هستند.

ضرورت انسانی: در محیط‌های پرخطر مانند کارخانه‌های فولاد، یک خطای انسانی می‌تواند فاجعه‌بار باشد. رفتار سازمانی با تقویت فرهنگ ایمنی، آموزش مهارت‌های ارتباطی و کار تیمی، و توجه به سلامت روان کارکنان، می‌تواند به کاهش حوادث و بهبود عملکرد کلی کمک کند.

کایزن در صنعت فولاد: بهبود مستمر از کف کارگاه (Gemba)

کایزن (Kaizen)، فلسفه بهبود مستمر ژاپنی، بر تغییرات کوچک، تدریجی و مشارکت همگانی کارکنان در تمامی سطوح سازمان تأکید دارد [۳]. این رویکرد، به طور شگفت‌انگیزی با نیازهای صنعت فولاد همخوانی دارد:

مشارکت همگانی در ایمنی و کیفیت: کایزن کارکنان را تشویق می‌کند تا خودشان نقاط ضعف ایمنی یا ناکارآمدی‌های فرآیند را شناسایی و برای بهبود آنها پیشنهاد دهند. این رویکرد، حس مالکیت و مسئولیت‌پذیری را در مورد ایمنی و کیفیت در سطح کارگاه (Gemba) افزایش می‌دهد.

حل مسئله در محل وقوع: به جای اتکا به راهکارهای مهندسی از بالا، کایزن تیم‌های عملیاتی را توانمند می‌سازد تا مشکلات کوچک را در همان لحظه و مکان وقوع (مثلاً در خط نورد) شناسایی و حل کنند. این امر به کاهش توقفات ناخواسته و افزایش بهره‌وری کمک می‌کند.

فرهنگ یادگیری و سازگاری: در صنعتی که به سرعت در حال تغییر است (از نظر فناوری و تقاضای بازار)، کایزن فرهنگی را ترویج می‌کند که در آن یادگیری مستمر و انطباق با شرایط جدید، بخشی از DNA سازمان می‌شود.

نمونه‌های جهانی: شرکت‌های فولادی که پیشگام بوده‌اند

POSCO (کره جنوبی): این شرکت فولادی، یکی از کارآمدترین و نوآورترین شرکت‌های جهان محسوب می‌شود. POSCO علاوه بر سرمایه‌گذاری در تکنولوژی‌های هوشمند (Smart Factory)، به شدت بر فرهنگ سازمانی قوی و مشارکت کارکنان تأکید دارد. آنها سیستم‌های پیشنهادات فعال، گروه‌های بهبود کیفیت و برنامه‌های آموزشی گسترده برای توسعه مهارت‌های فردی و تیمی دارند که ریشه‌های عمیقی در اصول کایزن و رفتار سازمانی دارد. این رویکرد به آنها کمک کرده تا به بهره‌وری بالا، کیفیت برتر و یک محیط کاری ایمن دست یابند.

Nucor ایالات متحده آمریکا: Nucor به دلیل ساختار سازمانی بسیار مسطح، فرهنگ کارآفرینی داخلی و سیستم پرداخت مبتنی بر عملکرد مشهور است [۴].

این شرکت از طریق توانمندسازی بی‌سابقه کارکنان خود، به آنها اجازه می‌دهد تا تصمیمات کلیدی را در سطح کارخانه بگیرند و از طریق پاداش‌های سخاوتمندانه، آنها را در سود شرکت شریک می‌کند. این رویکرد که عمیقاً ریشه در اصول رفتار سازمانی (مانند انگیزش، توانمندسازی و حس مالکیت) دارد، Nucor را به یکی از سودآورترین و کارآمدترین تولیدکنندگان فولاد در جهان تبدیل کرده است.

Toyota Steel (بخشی از گروه تویوتا): اگرچه تویوتا به عنوان یک خودروساز شناخته می‌شود، اما بخش فولاد آن نیز به شدت تحت تأثیر سیستم تولید تویوتا (TPS) و فلسفه کایزن است [۵]. این بخش‌ها بر حذف اتلاف، بهبود مستمر و مشارکت فعال کارکنان در تمامی فرآیندها، از جمله ایمنی و کیفیت، تمرکز دارند. این نمونه نشان می‌دهد که چگونه اصول کایزن می‌توانند به طور مؤثر در محیط‌های تولیدی سنگین مانند فولاد نیز پیاده‌سازی شوند و منجر به بهبودهای چشمگیر در بهره‌وری و کاهش هزینه‌ها شوند.

ArcelorMittal (جهانی): به عنوان بزرگترین تولیدکننده فولاد در جهان، ArcelorMittal با تنوع فرهنگی و جغرافیایی بالایی روبروست. این شرکت به طور مداوم بر فرهنگ ایمنی و سلامت کارکنان تأکید دارد و برنامه‌های جهانی برای افزایش آگاهی و مشارکت کارکنان در مسائل ایمنی اجرا می‌کند. این برنامه‌ها، که نیازمند درک عمیق رفتار سازمانی و تغییر نگرش در سطوح مختلف هستند، به کاهش حوادث و ایجاد محیط کاری مسئولانه‌تر کمک می‌کنند.

الزامات پیاده‌سازی موفقیت‌آمیز در شرکت‌های فولادی

برای بهره‌گیری حداکثری از پتانسیل رفتار سازمانی و کایزن در صنعت فولاد، لازم است اقدامات زیر صورت گیرد:

تعهد رهبری به تغییر فرهنگ: مدیران ارشد باید به طور فعال از رویکردهای انسانی حمایت کنند و خودشان درگِمبا حضور یابند.

آموزش فراگیر: برگزاری دوره‌های آموزشی برای تمامی سطوح، از مدیریت تا اپراتورها، در مورد اصول رفتار سازمانی (مانند ارتباطات مؤثر، حل تعارض، کار تیمی) و متدولوژی‌های کایزن (مانند 5S، چرخه دمینگ).

ایجاد ساختارهای حمایتی: توسعه سیستم‌های پیشنهادات کارکنان، تشکیل حلقه‌های کیفیت و تیم‌های حل مسئله چندوظیفه‌ای (مهندسان، متخصصان ایمنی، اپراتورها).

توانمندسازی و تفویض اختیار: دادن اختیار به کارکنان خط مقدم برای شناسایی و اجرای بهبودهای کوچک و تشویق آنها به نوآوری.

اندازه‌گیری و بازخورد: علاوه بر شاخص‌های تولید و کیفیت، معیارهایی مانند نرخ مشارکت در پیشنهادات، شاخص رضایت کارکنان، میزان حوادث ایمنی و نرخ ترک خدمت را نیز به طور منظم پایش و تحلیل کرد.

نتیجه‌گیری

صنعت فولاد، با وجود ماهیت صنعتی و مهندسی‌محور خود، نمی‌تواند از توجه به بعد انسانی غافل شود. تلفیق دانش مهندسی با بینش‌های حاصل از علم رفتار سازمانی و فلسفه بهبود مستمر کایزن، کلید موفقیت پایدار در این صنعت است. نمونه‌های جهانی مانند POSCO، Nucor و رویکرد تویوتا نشان می‌دهند که چگونه شرکت‌های فولادی می‌توانند با توانمندسازی کارکنان، ترویج فرهنگ بهبود مستمر و ایجاد محیطی امن و مشارکت‌جو، به اوج بهره‌وری، کیفیت و ایمنی دست یابند. این نه تنها به بقای سازمان در بازارهای رقابتی کمک می‌کند، بلکه محیط کاری سالم‌تر و پویاتری را برای هزاران نفر از کارکنان این صنعت فراهم می‌آورد.

منابع علمی:

[1] Robbins, S. P., & Judge, T. A. (2018). Organizational Behavior. Pearson. یکی از معتبرترین کتاب‌های درسی در زمینه رفتار سازمانی)

[2] Schein, E. H. (2017). Organizational Culture and Leadership (5th ed.). Jossey-Bass. کتابی کلاسیک در مورد فرهنگ سازمانی و نقش رهبری که به جنبه‌های انسانی در سازمان می‌پردازد.

[3] Imai, M. (2012). Gemba Kaizen: A Commonsense Approach to a Continuous Improvement Strategy (2nd ed.). McGraw-Hill Education. کتابی مرجع از بنیان‌گذار مفهوم کایزن

[4] Liker, J. K. (2004). The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill. این کتاب به عمق فلسفه مدیریت تویوتا می‌پردازد که کایزن و احترام به مردم دو ستون اصلی آن هستند و مفاهیم آن در صنایع مختلف از جمله فولاد کاربرد دارد.

[5] Womack, J. P., Jones, D. T., & Roos, D. (2007). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production—Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Revolutionized Productivity and Exploded Wealth. Free Press. این کتاب به طور گسترده به سیستم تولید تویوتا و اصول ناب، که کایزن بخش جدایی‌ناپذیر آن است، می‌پردازد و تأثیر آن بر سازمان و افراد را نشان می‌دهد.

[6] Nucor Corporation. (n.d.). Our Culture. Retrieved from [Nucor’s official website or investor relations for cultural aspects] به دلیل ماهیت مطالعه موردی، ارجاع به منابع شرکتی که فرهنگ خود را توضیح می‌دهند نیز مناسب است.

توضیح: برای ارجاع دقیق‌تر به فرهنگ Nucor، می‌توان به مقالات دانشگاهی یا کتاب‌هایی که به مطالعه موردی این شرکت پرداخته‌اند، ارجاع داد. اما در یک مطالعه موردی، ارجاع به منبع اصلی شرکت نیز قابل قبول است.

[7] POSCO. (n.d.). Company Culture & Values. Retrieved from [POSCO’s official website or sustainability reportsهمانند Nucor، ارجاع به منابع شرکتی برای توضیح فرهنگ و ارزش‌ها).