پایگاه خبری تحلیلی ایراسین، وضعیت ژئوپلیتیکی کنونی در سراسر جهان چالش‌هایی را برای سازمان‌ها و شرکت‌های تولیدی ایجاد و این شرایط، تجارت و بازرگانی را محدودتر کرده است. این روند افزایشیِ ریسک در جهان و گسست در بازار جهانی، موانع مهمی را برای برآوردن انتظارات «رشد» در میان مدیران شرکت‌های بزرگ پدیدار کرده است. در حالی که تمرکز زنجیره‌های تأمین بر تأثیرات منفی احتمالی متأثر از ریسک‌های ژئوپلیتیکی تا حدی طبیعی است، اما داده‌ها نشان می‌دهد که سازمان‌ها و صنایع، برداشت‌های متفاوتی از چالش‌هایی که در برابر آنها ظهور می‌کند دارند. جالب اینکه برخی از آنها در میان تنش‌های ژئوپلیتیکی، فرصت‌های جدیدی نیز پیدا کرده‌اند. با این همه، وجود زنجیره‌های تأمین قدرتمند و کارآمد بیش از هر زمان دیگری ضروری است؛ زیرا کالاها و خدمات باید همچنان به طور ایمن و قابل اعتماد به دست مصرف‌کنندگان نهایی برسند. بر اساس نظرسنجی‌ها، ۴۰ درصد از زنجیره‌های تأمین تحت‌تأثیر ریسک‌های ژئوپلیتیکی اخیر قرار گرفته‌اند و عملکرد اجرایی آنها کمتر از حد انتظار بوده است. با این حال، عملکرد ۴۵ درصد از آنها انتظارات را برآورده کرده و عملکرد ۱۵ درصد از آنها در میان رویدادهای ژئوپلیتیکی فراتر از انتظار بوده است. صندوق بین‌المللی پول برآورد کرده است که پس از تهاجم روسیه به اوکراین، تجارت و سرمایه‌گذاری مستقیم خارجی (FDI) بین اعضای بلوک متمایل به ایالات‌متحده و بلوک متمایل به چین به ترتیب ۱۲ درصد و ۲۰ درصد کاهش یافته است که بیشتر از جریان‌های درون بلوک‌ها است. نکته قابل‌توجه آنجاست که این الگوها حتی زمانی که خود ایالات متحده و چین را از تجزیه و تحلیل‌های این مناسبات حذف می‌کنند، کماکان صادق هستند.

راهبردهای کلیدی

بسیاری از سازمان‌ها در جهان، برای کاهش تأثیر اختلالات ناآشنا بر سازمان خود از یک راهبرد سه‌جانبه استفاده می‌کنند: «وضوح، «انعطاف‌پذیری و «چابکی. این سه قابلیت، همزمان با یکدیگر کار می‌کنند. انعطاف‌پذیری تضمین می‌کند که زنجیره تأمین، ورودی‌ها و گزینه‌های کافی برای پاسخگویی به ریسک‌های گوناگون را خواهد داشت. چابکی، قدرت تحرک لازم برای استفاده بنگاه از همه ورودی‌ها در راستای پاسخگویی سریع را فراهم می‌کند. دقت و وضوح نیز تضمین می‌کند که زنجیره تأمین خطرات را زود تشخیص داده و درمی‌یابد که بهترین گزینه‌های موجود برای مواجهه با خطرات چیست تا بتواند مطابق با آن عمل کند و ریسک را به حداقل برساند. تدوین راهبرد، تأثیر رویارویی با ریسک‌های پیش‌بینی‌نشده را به ویژه در هنگامی که زنجیره‌های تأمین نمی‌توانند پاسخ کارآمدی به این مشکلات داشته باشند کاهش می‌دهد. رهبران زنجیره‌های تأمین می‌دانند که نمی‌توانند پیش‌بینی کنند که چه رویدادهایی در آینده رخ خواهد داد. در عین حال آنها به خوبی آگاهند که حتی بهترین برنامه‌ها نیز به ندرت می‌توانند در هنگامه بروز یک تنش یا پس از وقوع یک اختلالِ پیش‌بینی نشده و ناآشنا، مستحکم و به‌درستی عمل کنند. به همین دلیل، رهبران زنجیره تأمین روی بهبود توانایی خود در پاسخگویی به شرایط «پس از بروز اختلال» تمرکز می‌کنند، به‌گونه‌ای که تأثیر اختلالات را کاهش دهند. زنجیره‌های تأمین با تمرکز بر سه ابزار مهم یعنی دقت، انعطاف‌پذیری و چابکی حتی در زمانی که با برخی آشفتگی‌ها روبه‌رو می‌شوند و آمادگی کمتری برای مواجهه دارند، سریع‌تر به بازیابی می‌رسند (شکل ۱).

شکل ۱. مزایای دقت، انعطاف‌پذیری و چابکی در زنجیره‌های تأمین

از زنجیره‌های تأمینی که ریسک‌های ناشناخته را به این روش مدیریت می‌کنند، با عنوان زنجیره‌های «ضد اختلال» یاد می‌شود. این راهبرد بسیار منطقی است. از آنجا که احتمال بروز این آشفتگی‌ها بسیار نادر است، بسیار بعید به نظر می‌رسد که دو اختلال با شدت تأثیر بالا، در یک زمان مشخص رخ دهد. در چنین شرایطی، زنجیره‌های تأمین، مدت‌ها قبل از وقوع یک اختلال دیگر زمان زیادی برای بازیابی خود در اختیار خواهند داشت. بر همین مبناست که گفته می‌شود این راهبردها زمان بازیابی را کوتاه می‌کنند. با این حال، در محیط کنونی، نرخ بالای بروز اختلال، حتی بر راهبردها نیز می‌تواند غلبه کند (شکل ۲).

شکل ۲. تأثیر نرخ کنونی اختلال بر استراتژی «ضد اختلال»

تا پیش از وقوع یک اختلال دیگر، وضعیت زنجیره تأمین هرگز به سطح آمادگی کافی باز نخواهد گشت. این مساله به این معنی است از آنجا که اختلالات متعدد بر شاکله زنجیره تأمین تأثیر می‌گذارد، همچنان آمادگی آن تا حدی کاهش می‌یابد و این روند شاید تا سطحی پیش برود که این آمادگی را به صفر برساند؛ وضعیتی که خطر «شکست زنجیره تأمین» را ایجاد می‌کند. با وجود سرمایه‌گذاری‌هایی که زنجیره‌های تأمین در حوزه انعطاف‌پذیری و چابکی انجام داده‌اند، اما انتظار می‌رود که بازگشتی اجباری به همان پاسخ‌های واکنشی و بدون آمادگی نسبت به اختلالات در سطح بسیاری از بنگاه‌ها رخ دهد. با توجه به امکان همیشگی بروز این تغییرات به ویژه در شرایط مستعد ریسک، احتمال تغییرات در خود زنجیره تأمین در طول زمان، و همچنین امکان مواجهه زنجیره‌های تأمین با اختلالات گسترده، پژوهش‌هایی در این زمینه صورت گرفته است.

اختلال‌آفرینی: یک راهبرد جدید

همان‌طور که تجزیه و تحلیل داده‌ها نشان می‌دهد، مقایسه شرکت‌های پیشرو، دو یافته مهم را یادآور می‌شود:

۱. برخی شرکت‌ها می‌توانند نرخ اختلال را در زنجیره تأمین خود کاهش دهند؛ هرچند بسیاری از رهبران زنجیره تأمین تاکید دارد بروز اختلال را حتی به عنوان یک احتمال باید به صفر رساند. این مدیران ساختار خود را کاملاً در راستای مواجهه و مقابله با خطرات تهدیدکننده زنجیره تأمین تعریف می‌کنند. پژوهشگران این ساختارها را پاسخ‌دهندگان به اختلال یا «ضداختلال [۴]» می‌نامند.

۲. برخی شرکت‌ها به‌طور راهبردی، خود را طوری سازماندهی می‌کنند که در صورت بروز رویدادهای مخاطره‌آمیز، به طور طبیعی با اختلال روبه‌رو شده و بعد آن را حل و فصل کنند. این سازمان‌های صنعتی اما به طور مؤثر سعی دارند تعداد اختلالاتی را که تجربه می‌کنند کاهش دهند. پژوهشگران این ساختارها را «اختلال‌آفرین [۵]» می‌نامند.

نکته مهم این است که زنجیره‌های تأمین می‌توانند میزان اختلال در درون حلقه‌های خود را کاهش دهند. در واقع، این اختلال‌آفرینان احتمالاً کمتر از یک‌سوم اختلالاتی را تجربه می‌کنند که همتایان خود تجربه خواهند کرد؛ چیزی شبیه واکسینه‌شدن. به این معنی که یک شرکت، خود را به صورتی طراحی می‌کند که در برابر اختلال «آسیب‌پذیر» باشد اما «ویران» نشود؛ موردی که گاهی از آن با عنوان انعطاف‌پذیری آگاهانه یاد می‌شود. چنین سازمان‌هایی را از این جهت می‌توان «اختلال‌آفرین» نامید. نظرسنجی گارتنر تأیید می‌کند اختلال‌آفرینان احتمالاً کمتر از یک‌سوم اختلالاتی را تجربه می‌کنند که همتایان آنها (که ساختار خود را متمرکز بر مواجهه با اختلالات طراحی کرده‌اند) تجربه می‌کنند. تفاوتی که موجب می‌شود سالانه، اختلالات ناآشنا کمتر رخ دهد (شکل ۳).

شکل ۳. مقایسه بین ساختارهای سازمانی زنجیره‌های تأمین

طراحی ساختار نوین

برای روشن‌شدن ساختار اختلال‌آفرینان، مقایسه آنها با یکدیگر شاید بتواند درک درستی از آنها به دست دهد. با کمال تعجب، باید گفت که داده‌ها نشان می‌دهد که ساختارهای اختلال‌آفرین از نظر درآمد، حجم محصولات یا حجم شناسه محصول (SKU) هیچ تفاوتی با ساختارهای «ضداختلال» ندارند. با این‌حال داده‌های نظرسنجی، دو تفاوت اصلی را در شیوه کنش دقیق آنها نشان می‌دهد.

به لحاظ عملی، ساختارهای اختلال‌آفرین به طور قابل‌توجهی با همتایان خود در نحوه عملکرد زنجیره‌های تأمین متفاوت هستند. به ویژه این پایگاه‌ها و سایت‌ها که دارای فرآیندها، کانال‌های فروش، نقاط تماس برای دریافت سفارشات، و نماینده در کشورهایی هستند که موجودی از طریق آنها عبور می‌کند. آنها همچنین ارائه‌دهندگان تدارکات شخص ثالث، مدل‌ها و خطوط حمل‌ونقل کمتری دارند و در عین حال، فاصله بیشتری بین تامین‌کنندگان، کارخانه‌ها، انبارها و مراکز توزیع دارند. از نظر تأثیر فیزیکی نیز، ساختارهای اختلال‌آفرین به طور قابل‌توجهی با همتایان خود متفاوت هستند. آنها تامین‌کنندگان غیرترجیحی یا ارائه‌دهندگان خارج از شبکه و سایت‌های تولید داخلی و خارجی کمتری دارند. از زوایای مختلف، ساختارهای اختلال‌آفرین دارای حوزه و سطح کار کوچک‌تر و محدودتری هستند و به همین دلیل است که احتمالاً اختلالات کمتری را نسبت به همتایان خود نیز تجربه می‌کنند؛ اگرچه در ابعادی دیگر، خود را در معرض اختلال قرار می‌دهند. در عین‌حال اگر «گسترش ابعاد زنجیره تأمین» به عنوان یک هدف در نظر گرفته شود، منطقی است که در این محیط دارای ریسک، سازمان‌هایی با گستره کمتر، عملکرد بهتری نسبت به همتایان خود داشته باشند. با افزایش احتمالی ریسک نیز همین وضعیت ادامه پیدا خواهد کرد و سازمان‌های کم‌وسعت‌تر (در مقایسه با سازمان‌های گسترده‌تر)، هزینه کمتری درقبال بروز ریسک پرداخت می‌کنند. (شکل ۴).

شکل ۴. تأثیر گستردگی سطح زنجیره تأمین بر میزان تاثیرپذیری از اختلالات

در این مفهوم از گستردگی (به عنوان یک هدف)، ساختارهای «ضداختلال»، ممکن است راحت‌تر دچار آسیب و اختلال شوند، زیرا آنها یک هدف بسیار بزرگ در برابر ریسک‌های بزرگ در نظر گرفته می‌شوند. قابل درک است که این سازمان‌ها طی ۵۰ یا ۶۰ سال گذشته با نیروهایی که به گسترش شرکت و زنجیره تأمین منجر می‌شوند، مقابله کرده‌اند و هرگز انتظار چنین افزایش شدید و ناآشنایی را در برابر ریسک‌های پیش‌بینی‌نشده نداشته‌اند. در نتیجه، گستره آنها بزرگ‌تر است. آنها ریسک‌هایی که پیش‌تر با آنها مواجه بوده‌اند را در سراسر شبکه وسیعی که در سطح جهانی برای بهینه‌سازی هزینه‌ها پخش شده است، پراکنده کرده‌اند. فرآیندهای آنها تا حدی پیچیده است و این در نتیجه ایجاد یک شبکه گسترده است و به تحرک بسیار بیشتری در زنجیره تأمین نیاز دارد. با این همه، ساختارهای ضد اختلال، اختلالات بیشتری را تجربه می‌کنند، زیرا گستره سطح آنها بزرگ‌تر است. هر زمان که این رویدادهای مخاطره‌آمیز و زنجیره تأمین آنها در یک مکان قرار داشته باشند، آنها نیز مختل می‌شوند. این تعدد اختلالات به نیاز بیشتر و بیشتر به دقت، انعطاف‌پذیری و چابکی منجر می‌شود؛ قابلیت‌هایی که دستیابی به آن برای هر سازمانی دشوار است. بدتر از آن، این سازمان‌ها در خطر از دست‌دادن اعتماد مشتری و سهم بازار هستند. در نهایت، برخی از سازمان‌ها ممکن است حتی دچار تهدید وجودی شده و در نهایت، تعطیل شوند.

مدیریت ریسک زنجیره تأمین

رعایت اصول کلیدی در مدیریت ریسک زنجیره تأمین، انعطاف‌پذیری و رقابت را بهبود می‌بخشد. اما مدیریت ریسک زنجیره تأمین امروزه هم به دلیل اختلالات بی‌سابقه، سریع و در حال توسعه در بازارهای مختلف و هم به واسطه تحولات درون‌سازمانی، دستیابی به چابکی و مزیت رقابتی را برای بسیاری از سازمان‌ها دشوار می‌کند. برای رسیدن به موفقیت، مدیریت ریسک زنجیره تأمین باید یک مدل همکاری بین مدیران زنجیره تأمین، تدارکات و مدیریت ریسک سازمانی (ERM) ایجاد کند. راه‌حل‌های نوآورانه مبتنی بر فناوری‌ها و تجزیه و تحلیل‌های پیشرفته، بررسی مستمر و ادغام مدیریت ریسک زنجیره تأمین با کسب‌وکار را امکان‌پذیر می‌سازد. در این وضعیت می‌توان با خلق روش‌های نو و به کارگیری ابزارهای پیشرفته کامپیوتری، ریسک‌های زنجیره‌های تأمین را مدیریت کرد و به حداقل رساند. برای زنجیره‌های تأمین بسیار مهم است که محدودیت‌های عملیاتی خود را فراتر از مرزهای اعتماد تعریف کنند و تعادل دقیقی بین ارزش‌ها و استانداردهای خود و عملی‌بودن تضمین تداوم و رشد کسب‌وکار ایجاد کنند.

به عنوان مثال، بحران در دریای سرخ خطراتی را برای حمل‌ونقل ایجاد کرد و بسیاری از سازمان‌ها را بر آن داشت تا با انتخاب دور زدن آفریقا و عبور از دماغه امید نیک به جای استفاده از کانال سوئز، ایمنی را در اولویت قرار دهند. با این حال، این جایگزینی ممکن است کمتر پایدار به نظر برسد؛ چرا که زنجیره‌های تأمین را با خطرات جدی مواجه می‌کند. از آنجا که نمود ریسک‌های ژئوپلیتیکی در طول زمان تکامل می‌یابد، زنجیره‌های تأمین باید به طور مداوم محدودیت‌های عملیاتی خود را در پرتو این خطرات ژئوپلیتیکی ارزیابی کنند. این مساله شامل ارزیابی محرک‌های توسعه به مناطق جغرافیایی جدید یا تغییر در مکان‌های تأمین مواد و منابع و حتی تولید است. ارزیابی پیوسته و عمیق بازار و همچنین برنامه‌ریزی دقیق برای تولید و در نظر گرفتن سناریوهای گوناگون برای ارزیابی تأثیر بالقوه ریسک‌های ژئوپلیتیکی بر زنجیره تأمین، امر کلیدی است و نیاز به تغییرات در خطوط عرضه موجود را بیش از پیش یادآور می‌شود.

نتیجه‌گیری:

بحران زنجیره‌های تأمین برای سازمان‌های صنعتی تنها یک تهدید نیست، بلکه فرصت‌هایی نیز در دل این وضعیت وجود دارد. هرچه زنجیره‌های تأمین یک بنگاه کارآمدتر و قدرتمندتر باشند، توان عرضه و تأمین کالا و خدمات برای مصرف‌کنندگان از سوی سازمان بالاتر می‌رود. توجه به سه اصل چابکی، وضوح و انعطاف‌پذیری زنجیره‌های تأمین، کلید موفقیت بنگاه‌های صنعتی در عصر حاضر است. چنین بنگاه‌هایی به‌واسطه برخورداری از زنجیره‌های تأمین ضداختلال، برندگان بازی جدیدی هستد که در عرصه تجارت جهانی در حال رخ دادن است. با این‌حال توسعه زنجیره تأمین در اقصی‌نقاط جهان و به شکل پراکنده می‌تواند تولید صنعتی را در بسیاری از سازمان‌ها یا کشورها با خطر جدی روبه‌رو سازد. موضوعی که احتمال از دست دادن مشتریان بین‌المللی و کاهش سهم بازار را شدت داده است. توصیه کلیدی گزارش اخیر گارتنر این است که توجه دقیق سازمان‌ها به سناریوهای مختلف پیش‌رو در کنار آمادگی برای مواجهه با بحران‌ها خواهد توانست کلید موفقیت بنگاه در دنیای مملو از نااطمینانی کنونی باشد.

ترجمه: فرزین زندی -پژوهشگر دکترای روابط بین‌الملل در دانشگاه ایالتی کانزاس

Visibility