پایگاه خبری تحلیلی ایراسین - سکوت در برابر مشکلات، به تعویق انداختن تصمیم‌های مهم و چشم‌پوشی از فرصت‌های طلایی، همگی نمونه‌هایی از بی‌عملی و ترک فعل هستند. این رویکرد، برخلاف اشتباهات آشکار که به چشم می‌آیند، اغلب بی‌صدا و نامرئی پیش می‌رود و در گذر زمان، ریشه‌های یک سازمان را سست می‌کند. در این مقاله می‌خواهیم این آفت پنهان را بهتر بشناسیم، ببینیم چطور می‌توانیم آن را در سازمان‌ها پیدا کنیم، چه خساراتی به ما می‌زند و چرا این رویکرد مخرب در سازمان‌ها پنهان می‌ماند.

چگونه بی‌عملی و ترک فعل را در سازمان شناسایی کنیم؟

بی‌عملی و ترک فعل معمولاً خودش را با نشانه‌های غیرمستقیم نشان می‌دهد. اگر به دنبال این نشانه‌ها باشید، می‌توانید آن را تشخیص دهید:

مسائل حل‌نشده و ریشه‌دار: آیا در سازمان شما، مشکلاتی وجود دارند که سال‌هاست مطرح می‌شوند، اما هرگز به طور کامل و ریشه‌ای برطرف نمی‌شوند و همچنان پابرجا می‌مانند؟ این‌ها نشانه‌هایی از بی‌عملی در رسیدگی به مسائل هستند.

فرصت‌های هدر رفته: آیا شرکت شما می‌توانست با ورود به یک بازار تازه، استفاده از یک فناوری نوین، یا جذب یک استعداد خاص، سود زیادی کسب کند اما این کار را نکرد؟ یا رقبایتان از موقعیت‌هایی استفاده کردند که شما از آن غافل ماندید؟ این‌ها نتیجه اقدام نکردن و بی‌عملی در بهره‌برداری از فرصت‌هاست.

سکون و نبود خلاقیت: سازمانی که سال‌هاست محصولات یا خدماتش تغییر نکرده و ایده‌های تازه در آن جایی ندارند، مانند آبی است که راکد می‌ماند و کم‌کم فاسد می‌شود. سکون و نداشتن نوآوری، از پیامدهای مستقیم بی‌عملی مدیران در تشویق خلاقیت و تغییر است.

فزونی نارضایتی کارکنان و اختلاف‌های حل‌نشده: وقتی کارمندان احساس می‌کنند حرفشان شنیده نمی‌شود، مشکلاتشان (چه شخصی و چه کاری) حل نمی‌شود، یا هیچ مسیر روشنی برای پیشرفت ندارند، انگیزه خود را از دست می‌دهند. اینجاست که اختلاف‌های بین افراد و بخش‌ها زیاد می‌شود و اگر کسی برای حل آن‌ها کاری نکند، سازمان با مشکلات جدی روبه‌رو خواهد شد.

ناپدید شدن پاسخگویی: در سازمانی که بی‌عملی و ترک فعل وجود دارد، معمولاً روشن نیست که هر کس دقیقاً مسئول چه کاری است. وقتی کاری انجام نمی‌شود، نمی‌توان فهمید مقصر کیست و کسی هم مسئولیت را به عهده نمی‌گیرد.

به تعویق افتادن تصمیم‌ها: نشست‌های پشت سر هم برگزار می‌شوند، بحث‌ها طولانی می‌شوند، اما هیچ تصمیم نهایی گرفته نمی‌شود و کارها روی زمین می‌مانند. این “فلج تصمیم‌گیری” یکی از واضح‌ترین نشانه‌های بی‌عملی است.

خساراتی که بی‌عملی و ترک فعل به سازمان‌ها می‌زند: یک زنجیره آسیب‌زا

پیامدهای بی‌عملی و ترک فعل، مانند یک دومینو، تمام بخش‌های سازمان را تحت تأثیر قرار می‌دهد:

مالی: از دست رفتن جایگاه در بازار، فزونی هزینه‌های پنهان به دلیل بهینه نشدن کارها، و حتی جریمه‌های قانونی ناشی از رعایت نشدن قوانین.

عملیاتی: کم شدن کارایی، آشفتگی در فرآیندها، بیشتر شدن هدررفت‌ها و پایین آمدن کیفیت کالاها یا خدمات.

انسانی (و شاید مهم‌ترین بخش): کارکنان خسته و ناامید می‌شوند، انگیزه خود را از دست می‌دهند و حتی بهترین و با استعدادترین‌ها سازمان را ترک می‌کنند. مشکلات روحی و روانی (مانند استرس و فرسودگی شغلی) در میان کارکنان زیاد می‌شود. بی‌عملی، باعث می‌شود سرمایه‌های انسانی سازمان که مهم‌ترین دارایی آن هستند، از بین بروند.

اعتباری: لطمه خوردن به نام و آوازه شرکت در میان مشتریان، ذینفعان و رقبا. وقتی مشتریان یا همکاران می‌بینند که سازمان به وعده‌هایش عمل نمی‌کند یا مشکلاتش را حل نمی‌کند، اعتمادشان را از دست می‌دهند.

راهبردی: سازمان از قافله عقب می‌ماند، نمی‌تواند با دگرگونی‌های بازار و نیازهای مشتریان هماهنگ شود، برتری رقابتی خود را از دست می‌دهد و در بلندمدت، ماندگاری‌اش به خطر می‌افتد.

چرا این رویکرد مخرب در سازمان‌ها پنهان می‌ماند؟ دلایل پنهان‌کاری

با وجود پیامدهای ویرانگر، چرا بی‌عملی و ترک فعل اغلب در سازمان‌ها پنهان می‌ماند و کمتر به آن پرداخته می‌شود؟

تحلیل‌زدگی (Analysis Paralysis): این پدیده روانشناختی در حوزه تصمیم‌گیری، به معنای ناتوانی در تصمیم‌گیری به دلیل فکر کردن بیش از حد یا جمع‌آوری اطلاعات زیاد است.

شایسته‌سالاری و مدیریت عملکرد (Meritocracy & Performance Management): این حوزه‌ها به اهمیت انتخاب افراد مناسب برای جایگاه‌های درست و پایش عملکرد آن‌ها برای اطمینان از انجام وظایف می‌پردازند. (می‌توانید به کتاب‌های مرتبط با مدیریت منابع انسانی و توسعه سازمانی مراجعه کنید).

هراس از شکست و دوری از خطر: مدیران گاهی از اینکه یک تصمیم بگیرند و آن تصمیم اشتباه از آب دربیاید، می‌ترسند. برای همین ترجیح می‌دهند هیچ کاری انجام ندهند تا اینکه خطر کنند. این بی‌عملی، در ظاهر، ایمن‌تر به نظر می‌رسد، اما در واقع بزرگترین ریسک است، زیرا فرصت‌ها از دست می‌روند و مشکلات ریشه‌دارتر می‌شوند.

نبود شفافیت و پاسخگویی: در شرایطی که سازوکارهای روشنی برای پایش عملکرد و مسئولیت‌پذیری وجود ندارد، پیگیری بی‌عملی به آسانی ممکن نیست. اگر انجام ندادن مجازاتی نداشته باشد، انگیزه‌ای برای اقدام پدید نمی‌آید.

فرهنگ سازمانی نامناسب: در برخی سازمان‌ها، حرف زدن درباره مشکلات، انتقاد کردن از وضعیت موجود یا پیشنهاد دادن برای تغییر، کار درستی محسوب نمی‌شود. همه ترجیح می‌دهند سکوت کنند تا مبادا دچار مشکل شوند یا برچسب دردسرساز بخورند. این سکوت سازمانی بستری مناسب برای رشد بی‌عملی و ترک فعل است.

کمبود درک از پیامدها: گاهی مدیران فکر می‌کنند این مشکل کوچک است یا خودش حل می‌شود. آن‌ها متوجه نیستند که بی‌عملی‌های کوچک روی هم جمع می‌شوند و به مرور زمان، یک فاجعه بزرگ می‌سازند .۵. تحلیل‌زدگی (Analysis Paralysis): بعضی وقت‌ها، آنقدر غرق در بررسی، جمع‌آوری اطلاعات و تشکیل کمیته‌های مختلف می‌شویم که فرصت اقدام از دست می‌رود. مثل کسی که آنقدر نقشه راه را مطالعه می‌کند که هیچ‌وقت سفرش را شروع نمی‌کند.

سودجویی شخصی: متأسفانه، گاهی مدیران برای حفظ جایگاه خود، دوری از درگیری‌ها یا به خطر نینداختن منافع شخصی، از کارهای ضروری که به نفع سازمان و در جهت حل مشکلات است، پرهیز می‌کنند.

انتصاب افراد نامناسب و ناتوان: یکی از ریشه‌های مهم بی‌عملی و ترک فعل، قرار گرفتن افراد ناتوان یا فاقد صلاحیت در پست‌های مدیریتی است. چنین افرادی، به جای ارتقا سطح کار و استانداردها، ناخواسته یا خواسته، حد و اندازه فعالیت‌ها را به اندازه توانایی‌های محدود خود پایین می‌آورند. وقتی فردی توانایی لازم برای انجام وظایف یک جایگاه را ندارد، طبیعی است که از اقدام کردن بپرهیزد و کارها را به تعویق بیندازد، زیرا از عواقب تصمیم‌گیری یا انجام کار اشتباه می‌ترسد یا اصلاً راه درست را نمی‌شناسد. این در حالی است که به کارگیری افراد پیشرو، با دانش و توانمند، نه تنها به انجام کارها در سطح استاندارد کمک می‌کند، بلکه باعث می‌شود سطوح کار ارتقا یابد، ایده‌های نو شکل گیرد و در نهایت بهره‌وری شرکت افزایش پیدا کند.

نتیجه‌گیری: از سکون تا اقدام

بی‌عملی و ترک فعل در مدیریت، نه یک ایراد کوچک، بلکه یک بیماری استراتژیک است که اگر درمان نشود، می‌تواند همه دستاوردهای یک سازمان را از بین ببرد و حتی به ماندگاری آن پایان دهد. برای رویارویی با آن، سازمان‌ها باید روی ساختن فرهنگی تمرکز کنند که بر مدیریت پویا و مسئولیت‌پذیری بنا شده است. این یعنی:

شفافیت: روشن کردن مسئولیت‌ها و انتظارات از هر فرد و بخش.

پاسخگویی: ساختن سیستمی که در آن، افراد نه تنها برای کارهایی که انجام داده‌اند، بلکه برای کارهایی که باید انجام می‌دادند اما نکردند نیز پاسخگو باشند.

جسارت در تصمیم‌گیری: تشویق مدیران به پذیرش ریسک‌های حساب‌شده و اقدام به موقع.

فرهنگ گفت‌وگو و حل مسئله: ایجاد فضایی که در آن کارکنان بتوانند آزادانه مشکلات و ایده‌های خود را مطرح کنند و به برطرف کردن آن‌ها کمک کنند.

انتخاب شایسته‌ترین‌ها: انتخاب افراد بر اساس شایستگی، توانمندی و تجربه، نه تنها به پیشگیری از بی‌عملی کمک می‌کند، بلکه موتور محرک رشد و نوآوری در سازمان خواهد بود.

در هر سازمان، تعلل، بی‌عملی و ترک فعل می‌تواند زیان‌های جبران‌ناپذیری به بار آورد. سازمان‌ها باید فضایی بسازند که در آن، مدیران و کارکنان به اقدام، حل مشکلات و استفاده از فرصت‌ها تشویق شوند، نه اینکه از ترس اشتباه یا از روی بی‌تفاوتی، دست روی دست بگذارند.

برای مطالعه بیشتر و منابع معتبر:

مفهوم سکون سازمانی (Organizational Inertia): این مفهوم به چگونگی مقاومت سازمان‌ها در برابر تغییر می‌پردازد و نشان می‌دهد که چگونه نداشتن اقدام می‌تواند ناشی از این مقاومت باشد. (می‌توانید آثار مایکل هانان (Michael Hannan) و جان فریمن (John Freeman) را در این زمینه مطالعه کنید).

مدیریت پویا و مسئولیت‌پذیری (Proactive Management & Accountability): این مفاهیم از ارکان اصلی ادبیات مدیریت استراتژیک و رفتار سازمانی محسوب می‌شوند که بر لزوم اقدام پیشگیرانه و پاسخگویی در برابر نتایج تأکید دارند. مطالعه آثار بزرگان مدیریت مانند پیتر دراکر (Peter Drucker) و هنری مینتزبرگ (Henry Mintzberg) در این زمینه مفید است.