پایگاه خبری تحلیلی ایراسین، بنگاه های بزرگ در عصر جدید با ماموریت مشخص تولید حداکثری، هزینه حداقلی و رعایت صرفه و صلاح سهامداران احداث شدند و همیشه تلاش مدیران این بنگاه ها، دوری از ریسک و رعایت محدودیت های نقشه کلاسیک استراتژی بود که مسیری امن و بدون نیاز به پاسخ گویی به جوامع را پیشنهاد میکرد و در این مسیر، شرکت در مسیر بقا قدم برمیداشت اما نمیتوانست وارد عرصه پیشرانی شده و توسعه ای پایدار برای جامعه به ارمغان آورد. در عصر نوین اما، رویکرد ها متفاوت شد و همزیستی مسئولانه در ابعاد نوین مسئولیت اجتماعی پررنگ شد. در این شرایط، بنگاه های بزرگ این بار خود را قامت پیشران اجتماعی و اقتصادی بازتعریف کرده و با تکیه بر رفع دغدغه های پایداری و محیط زیست، تکنولوژی و روش های تولید خود را به سمت اقتصاد چرخشی، نوآوری باز و حاکمیت مسئولانه سوق دادند.
این بار در فلات مرکزی ایران و جایی که مسائل محیط زیستی با بیشترین چالش روبروست شاهد تولد یک پارادایم جدید هستیم، فولاد مبارکه که پیشتر نماد شفافیت و ایفای مسئولیت اجتماعی سنتی بود؛ با تکیه بر راهبردهای جدید، هم زیستی مسئولانه با جامعه را بازتعریف کرده و به سمت توسعه پایدار قدم بر میدارد.
بازچرخانی حیات در فرآیند تولید
آب مهمترین مساله فلات مرکزی است، به حدی که این چالش موجب خشکی یک رود دائمی چند هزار ساله در این منطقه شده و چالش های اجتماعی فراوانی را به همراه خود ایجاد کرده است. تمرکز اولیه فولاد مبارکه از همان ابتدای تاسیس تا کنون، رفع دغدغه مصرف آب شیرین و استفاده از روش های بازچرخانی بوده است، در حوزه آب نیز میلیاردها تومان سرمایه گذاری در چند پروژه اصلی این شرکت در خصوص کاهش مصارف آب، بازچرخانی آب در خطوط تولید و تصفیه پساب شهرهای اطراف مجتمع، صورت گرفته است. نتایج اما قابل توجه بوده اند؛ میزان برداشت آب شیرین از حوزه زاینده رود از ابتدای تأسیس از ۴۰ میلیون متر مکعب به ۱۸ میلیون متر مکعب تقلیل یافته است و مصرف ویژه آب خام به ازای هر تن فولاد به ۲.۶ مترمکعب رسیده که خود بسیار پایینتر از متوسط جهانی است.
از شوری دریا تا شیرینی تولید
فارغ از تامین قسمتی از آب مصرفی از محل بازچرخانی، فولاد مبارکه رویکرد خودتامینی آب را تا لب ساحل گسترش داد و با احداث ابرپروژه انتقال آب از دریا، حیات را فلات مرکزی ایران آورد. رویکرد فولاد مبارکه در این ابرپروژه، خلق ارزش مشترک بود، جایی که سود و بقای بنگاه با پیشرفت جامعه گره می خورد؛ فولاد مبارکه با رهبری این پروژه، دقیقاً در همین نقطه ایستاده است: تضمین بقای خود و اهدای زندگی به جامعه.
سعید زرندی در مراسم افتتاح ابرپروژه انتقال آب دریا به اصفهان، این طرح را یک پاسخ منطقی، عالمانه و پایدار به دغدغه تاریخی آب در فلات مرکزی عنوان کرد و گفت: «امروز وقتی از آب در فلات مرکزی سخن میگوئیم، بیتردید با یک موضوع جدی مواجه هستیم که به تدبیر، نگاه عالمانه و برنامهریزی بلندمدت نیاز دارد. سالهاست بهویژه در دورههای اخیر، این منطقه با چالشهای جدی کمآبی روبهرو بوده و همین دغدغهها باعث شد فولاد مبارکه اجرای پروژه انتقال آب دریا به صنایع اصفهان را آغاز کند. ما این مسیر را با شعار از شورِ دریا تا شیرینیِ تولید تعریف کردیم و آن را مبنای حرکت خود قرار دادیم.»
به گفته زرندی: «این پروژه بیش از ۸۰۰ کیلومتر مسیر دارد که فولاد مبارکه در آن موفق شد ۶۱۰ هزار تن فولاد API X 65 را که مخصوص فشارهای بالا و گریدهای ویژه است، طراحی و تولید کند. یکی از ابتکارات مهم همکاران ما این بود که ۵۰۰ کیلومتر از این مسیر بهصورت ثقلی طراحی شد تا آب با کمترین مصرف انرژی منتقل شود؛ اقدامی که موجب حذف پنج ایستگاه پمپاژ شد. در این مسیر ۴۲ پیمانکار و بیش از سه هزار نفر فعالیت داشتند و مهمتر اینکه این حجم کار در مدت تنها دو سال انجام شد؛ مدت زمانی که در مقیاس پروژههای ملی کمنظیر است.»
توانمندسازی به جای کمکهای کم اثر
رویکرد مهم دیگر فولاد مبارکه در ایجاد همزیستی مسئولانه با جامعه، توجه ویژه به مفهوم محرومیت زدایی در جامعه اطراف این بنگاه است. این رویکرد گامی اساسی برای عبور از مدل های سنتی مسئولیت های اجتماعی بوده که این بار با مفهوم توانمندسازی جامعه گره خورده است. این رویکرد به طور خاص در شرق اصفهان کلید زده شد و سلسله اقدامات مطالعاتی، سرمایه گذاری و آموزشی را شامل می شد.
مدل فولاد مبارکه دقیقاً بر توسعه درونزا استوار است. این شرکت به جای تزریق پول، یک اکوسیستم نوآوری و اشتغال در منطقه ایجاد میکند. با همکاری نهادهای حمایتی، بر حمایت از کسبوکارهای کوچک و محلی تمرکز دارد. این یعنی به جای تزریق اعتبار، خوشه رقابتی میسازد. فولاد مبارکه یک مدل ملی مسئولیت اجتماعی تدوین کرده که سیستماتیک و توانمندمحور توصیف شده است. این یک چارچوب استراتژیک مشخص است که بر اساس مزیتهای رقابتی و پتانسیلهای واقعی منطقه عمل میکند، نه یک فهرست مبهم و همگانی. استراتژی ملی محرومیتزدایی، فاقد مزیت رقابتی بوده است. این یک تخصیص منبع ناکارا، غیرمتمرکز و کوتاهمدت بود که نتوانست «تله محرومیت» را بشکند. مدل فولاد مبارکه، یک چرخش استراتژیک به سمت خلق ارزش مشترک است. این شرکت دریافته است که ثبات بلندمدت آن (یک مزیت رقابتی برای خود شرکت) در گرو ثبات و توسعهیافتگی اقتصادی-اجتماعی منطقه پیرامونی آن است.
اخیراً سعید زرندی مدیرعامل گروه فولادمبارکه نیز در رونمایی از طرح غربالگری سرطان در استان اصفهان گفت: «در فولاد مبارکه دوره نگاههای موردی و احساسی در مسئولیتهای اجتماعی به پایان رسیده است. امروز براساس مطالعات علمی، تجربه جهانی و نیاز واقعی جامعه، مسیر جدیدی را آغاز کردهایم تا این مسئولیت مهم در قالب یک برنامه حکمرانی اجتماعی، نظاممند، هدفمند و با قابلیت سنجش اجرا شود؛ الگویی که بتوان به آن اتکا کرد و آن را در سطح ملی توسعه داد.»
نظر شما