پایگاه خبری تحلیلی ایراسین؛ این موفقیت صرفاً یک نشان افتخار نیست؛ نشانه یک تغییر پارادایم است. پرسش اساسی اینجاست: در صنعتی که فناوری، سرمایه و انرژی حرف اول را می‌زنند، چرا سرمایه انسانی به نقطه کانونی تعالی تبدیل شده است؟

چرا سرمایه انسانی، نه فقط فناوری؟

در نگاه کلاسیک صنعتی، مزیت رقابتی از ماشین‌آلات پیشرفته، خطوط تولید کارآمد و دسترسی به منابع ارزان شکل می‌گرفت؛ اما نظریه منابع‌محور سازمان در مدیریت استراتژیک می‌گوید مزیت پایدار از منابعی حاصل می‌شود که کمیاب، دشوار برای تقلید و سازمان‌یافته باشند. فناوری را می‌توان خرید، کپی کرد یا مهندسی معکوس نمود؛ اما فرهنگ سازمانی، دانش ضمنی کارکنان و سرمایه اجتماعی به‌سادگی قابل دست‌یابی نیست.

رویکرد فولاد مبارکه دقیقاً در همین نقطه معنا پیدا می‌کند. طراحی ساختار سازمانی منسجم، نظام حرفه‌ای طبقه‌بندی مشاغل، تعریف شفاف نقش‌ها و غنای شغلی، تنها یک ساختار اداری نیست؛ این‌ها ستون‌های یک معماری انسانی‌اند که بهره‌وری را از درون تغذیه می‌کنند.

کرامت انسانی؛ از شعار تا ساختار

آنچه در روایت مدیران این گروه صنعتی برجسته است، تأکید بر کرامت‌محوری در طراحی نظام‌ها و فرایندهاست. در ادبیات جامعه‌شناسی سازمان، چنین رویکردی با نظریه سرمایه انسانی هم‌جهت است؛ جایی که انسان نه به‌عنوان هزینه، بلکه به‌مثابه دارایی مولد دیده می‌شود.

وقتی آموزش، یادگیری سازمانی و توسعه شایستگی‌ها به‌صورت مستمر دنبال می‌شود، سازمان وارد چرخه‌ای از توانمندسازی می‌شود که در آن نسل‌های جدید کارکنان در بستر یادگیرنده رشد می‌کنند. این همان تفکری است که نظریه‌پردازان مدیریت آن را سازمان یادگیرنده می‌نامند؛ سازمانی که توان انطباق با تحولات محیطی را دارد و در مواجهه با بحران‌ها، از سرمایه انسانی خود برای عبور استفاده می‌کند.

دو بال تحول؛ انسان و فناوری

اما شاید مهم‌ترین بخش این روایت، پیوند میان سرمایه انسانی و تحول دیجیتال باشد. در بسیاری از صنایع، دیجیتالی شدن به پروژه‌ای فناورانه تقلیل یافته است؛ گویی با خرید نرم‌افزار و استقرار سامانه‌ها، تحول محقق می‌شود. درحالی‌که نظریه سیستم‌های اجتماعی-فنی تأکید می‌کند که هر سازمان از دو زیرسیستم تشکیل شده است: فنی و اجتماعی. بهینه‌سازی یکی بدون دیگری، نتیجه‌ای پایدار به همراه نخواهد داشت.

در تجربه فولاد مبارکه، ایجاد ساختار داده‌محور در حوزه منابع انسانی، تجمیع داده‌های پراکنده و حرکت از تحلیل‌های تاریخی به داده‌های بی‌درنگ، نشان می‌دهد که فناوری نه به‌عنوان هدف، بلکه به‌عنوان ابزار ارتقای کیفیت تصمیم‌گیری به کار گرفته شده است. افزایش دقت پیش‌بینی در یکی از فرایندهای گسترده خدماتی از ۹۲ به ۹۸ درصد نماد روشن گذار از مدیریت شهودی به مدیریت مبتنی بر داده است.

اما نکته کلیدی اینجاست: این تحول زمانی ممکن شد که سرمایه انسانی آموزش دید، فرهنگ پذیرش تغییر تقویت شد و متخصصان تحلیل داده در کنار کارشناسان منابع انسانی قرار گرفتند. این همان هم‌افزایی دو بال است که تحول را ممکن می‌سازد.

انگیزش، تعلق و سرمایه اجتماعی

در کنار ساختار و فناوری، نظام‌های انگیزشی عملکردمحور و سیاست‌های نگهداشت نیروهای کلیدی، وجه دیگری از این موفقیت را شکل می‌دهند. نظریه سرمایه اجتماعی در جامعه‌شناسی تأکید می‌کند اعتماد، شبکه‌های همکاری و احساس تعلق، خود نوعی سرمایه‌اند که بهره‌وری ایجاد می‌کنند.

وقتی ارزیابی عملکرد عادلانه باشد، پاداش‌ها متناسب با تلاش پرداخت شود و خدمات رفاهی گسترده برای کارکنان و خانواده‌هایشان فراهم گردد، سازمان نه‌تنها نیروی کار، بلکه همراهان خود را حفظ می‌کند. چنین فضایی، مقاومت در برابر تغییر را کاهش و مشارکت در پروژه‌های تحول را افزایش می‌دهد.

در صنعتی با حدود ۳۰ هزار نیروی مستقیم و صدها هزار اشتغال غیرمستقیم در زنجیره ارزش، این سرمایه اجتماعی می‌تواند اثراتی فراتر از مرزهای سازمان داشته باشد؛ از ارتقای تاب‌آوری اجتماعی تا تقویت امید در جامعه پیرامونی.

فلسفه جایزه؛ خودشناسی و مسئولیت

حضور در جایزه ملی مدیریت منابع انسانی، تنها برای کسب نشان نیست. در ادبیات تعالی سازمانی، ارزیابی بیرونی فرصتی برای خودآگاهی نهادی است: شناخت دقیق نقاط قوت و حوزه‌های قابل‌بهبود. چنین رویکردی نشان می‌دهد سازمان خود را در معرض داوری حرفه‌ای قرار می‌دهد تا مسیر بهبود را علمی‌تر و شفاف‌تر طی کند.

از سوی دیگر، انتقال تجربیات موفق به سایر سازمان‌ها، جلوه‌ای از مسئولیت‌پذیری صنعتی است. صنعتی که سهمی بیش از نیمی از تولید فولاد کشور را در اختیار دارد، اگر تجربه‌های مدیریتی خود را به اشتراک بگذارد، می‌تواند بر کل زیست‌بوم صنعتی اثرگذار باشد.

افق سبز و هوشمند؛ پاسخ به چرایی؟

چرا این‌همه تأکید بر سرمایه انسانی؟ پاسخ در چشم‌انداز نهفته است؛ تبدیل شدن به سازمانی سبز، هوشمند و نوآور و قرار گرفتن در میان برترین‌های جهانی. چنین هدفی صرفاً با تجهیزات پیشرفته محقق نمی‌شود؛ نیازمند ذهن‌های آماده، فرهنگ تحول‌پذیر و سیستم‌های یادگیرنده است.

در عصر انقلاب صنعتی چهارم و پنجم، هوش مصنوعی، داده‌های بی‌درنگ و سیستم‌های خودیادگیر، آینده مدیریت را شکل می‌دهند؛ اما این فناوری‌ها بدون انسان‌هایی توانمند، مسئول و خلاق، تنها ابزارهایی خام خواهند بود. فولاد مبارکه با پیوند دادن انسان و فناوری، نشان داده است که مسیر تحول، از قلب فرهنگ سازمانی می‌گذرد.

فراتر از یک نشان

نشان سیمین B۱ را می‌توان یک خدا قوت جمعی دانست؛ اما اهمیت آن فراتر از یک لوح تقدیر است. این دستاورد پیام روشنی دارد؛ در صنعت سنگینی چون فولاد نیز می‌توان با رویکردی انسان‌محور، داده‌محور و تحول‌گرا، الگویی تازه برای مدیریت ساخت.

فولاد اگرچه با حرارت شکل می‌گیرد، اما آینده آن با اندیشه و فرهنگ ساخته می‌شود. سازمانی که دو بال انسان و فناوری را هم زمان تقویت کند، نه‌تنها در رقابت صنعتی، بلکه در مسیر تعالی اجتماعی نیز پیشتاز خواهد بود.

شاید راز این موفقیت در یک جمله خلاصه شود: تحول واقعی از جایی آغاز می‌شود که سازمان، انسان را نه ابزار تولید، بلکه پیشران معنا و مزیت بداند. این همان نقطه‌ای است که فولاد به پرواز می‌اندیشد.

* مدیر ارتباطات و برند گروه فولاد مبارکه