پایگاه خبری ایراسین، محمدعلی شهریاری، معاون اسبق تکنولوژی فولاد مبارکه: فولاد مبارکه از زمان ساخت تا به امروز، ایده بزرگ، تحول‌آفرینی در کشور را به‌عنوان مأموریت اصلی خود انتخاب کرده و پیگیری این ایده در این مسیر همواره تداوم داشته است. از زمان شکل‌گیری قرارداد، دوران ساخت تا دوره بهره‌برداری و توسعه و مواجهه با مسائل و چالش‌های پرشماری که در تمام این سال‌ها با آن مواجه بوده، فولاد مبارکه همواره به آن ایده اصلی وفادار مانده است.
مدل اصلی قراردادهایی که با ایتالیایی‌ها بسته شد، از نوع EPS بود؛ قراردادی که طبق آن مهندسی (E)، تأمین تجهیزات (P) و نظارت (سوپرویژن) توسط آن‌ها و اجرا شامل فعالیت‌های ساختمانی و نصب به عهده خود ما بود. یعنی قسمت C یا (Construction) در قرارداد با ایتالیایی‌ها نبود و کارهای ساختمانی و نصب تجهیزات بر عهده پیمانکاران خود فولاد مبارکه گذاشته شد. درواقع قرارداد به‌گونه‌ای طراحی شده بود تا برای بخش ساختمانی و اجرای آن جداگانه پیمانکار می‌گرفتیم که عمدتاً پیمانکاران ایرانی بودند تا تمرین کنند و یاد بگیرند اما مهندسی و تجهیزات و سوپرویژن بر عهده ایتالیایی‌ها قرار داشت تا هم تعهداتشان را خوب انجام بدهند و هم نظارت داشته باشند که کارهای نصب و اجرا به‌خوبی پیش برود. همچنین قراردادها به‌گونه‌ای بسته‌شده بود که در آن مشارکت ایرانی‌ها تا جایی که ممکن بود، دیده شده بود. برای مثال دفتر جنوا که متعلق به ایران بود، طوری پیش‌بینی شده بود تا افراد ما در حین پروسه طراحی مهندسی حضور داشته باشند که زیروبم کار را یاد بگیرند و در توسعه‌های بعدی عملاً پیمانکاران ایرانی بتوانند طراحی و اجرا را هدایت کنند، آنچه امروزه تحقق‌یافته، پایه‌ریزی‌اش آن موقع انجام گرفته بود.
تمرکز دوران ساخت بر آموزش و یادگیری بود. بیش و کم حدود ۱۰۰ نفر در دفتر جنوا مستقر بودند و به‌نوعی در پروژه مشارکت داشتند و حدود ۱۰۰۰ نفر از کارکنان فولاد نیز در طول دوران ساخت در محل‌های ساخت تجهیزات و دفتر جنوا و در تارانتو، واحد مشابه در حال بهره‌برداری در جنوب ایتالیا که بزرگ‌ترین فولادسازی اروپا در آنجا مستقر بود، آموزش دیدند. در آن سال‌ها ایتالیا با مسائل اقتصادی فراوانی مواجه بود و بخشی از کارگاه‌های صنعتی آن کشور که در شرف ورشکستگی بودند، هر یک به‌واسطه ساخت قطعه یا تجهیزاتی برای این پروژه جانی دوباره گرفته بودند و فولاد مبارکه به‌نوعی چرخ صنایع خرد ایتالیا را به‌نوعی به حرکت درآورده بود و به همین دلیل بر سر زبان‌ها افتاده بود. باتوجه به این مسائل ایده ما این بود که باید از این پروژه طوری استفاده کنیم که در آینده در پروژه‌های بعدی چرخ صنایع خودمان به حرکت در بیاید.
ما در فولاد مبارکه برای اینکه فرایندهای صنعتی را فرابگیریم، حتی در نصب تجهیزات هم از همان آغاز، عاملیت کار را خود به دست گرفتیم. قرارداد خرید تجهیزات در دهه ۶۰ به‌صورت FOB بود؛ یعنی در بندر خارج از کشور، آن‌ها را روی عرشه تحویل می‌گرفتیم. از آن موقعیت تا زمان راه‌اندازی به عهده خودمان بود و همین باعث یادگیری پیمانکاران داخلی می‌شد. ممکن بود کمک بگیریم، ولی کمک مشورتی بود، نه عملیاتی. خودمان حتماً در عملیات درگیر می‌شدیم و یاد می‌گرفتیم. اینکه می‌گوئیم فولاد مبارکه موتور توسعه بوده است به این معنا نیست که فقط یک صنعت بزرگ ایجاد کرده تا همه بیایند و ببینند ما چه صنعتی راه انداخته‌ایم، بلکه به این معناست که در حین ایجاد آن، عوامل لازم برای توسعه کشور به وجود آمد و درگیر کار شد.
ما همواره در این پروژه در قالب Joint Team، با کسانی که در صنایع مختلف کار کرده بودند، همکاری کردیم خود من در دوران ساخت به‌عنوان مسئول واحد فولادسازی، و دفتر جنوا به‌عنوان مسئول فنی خرید جوینت‌تیم تأمین قطعات یدکی و در طراحی و تدوین سیستم‌های بهره‌برداری به‌عنوان عضو کمیته راهبری به‌صورت جوینت‌تیم خیلی چیز یاد گرفتم. زمانی که می‌خواستیم سیستم‌های بهره‌برداری فولاد مبارکه را ایجاد کنیم، قرارداد جوینت‌تیم بستیم تا سیستم‌ها را پیاده کنند و ما هم کنار آن‌ها کار را یاد بگیریم؛ یعنی یک نفر از ما و یک نفر ایتالیایی کنار هم قرار می‌گرفتیم و کار را انجام می‌دادیم. ممکن بود در ابتدای امر من ۵ درصد کار را انجام دهم و پارتنر من ۹۵ درصد را، ولی همین ۵ درصد بسیار ارزشمند بود، چون من احساس می‌کردم مسئول ۵۰ درصد این تصمیم هستم و سعی می‌کردم حداقل از او خوب یاد بگیرم. زمانی که ما در ایتالیا آموزش می‌دیدیم، از طرف دولت به ما دستور دادند که حین طراحی مقدمات راه‌اندازی، طرح توسعه تقریباً دو برابری ظرفیت تولید فولاد مبارکه را تهیه کنیم. این قضیه در واحد فولادسازی به من مربوط می‌شد. ما نشستیم و طرحی نوشتیم. شاید ۹۵ درصد کار را همکار ایتالیایی من انجام داد، ولی من خودم را درگیر کردم؛ مثلاً در محاسبات دخالت می‌کردم که بفهمم چگونه به اعداد نهایی می‌رسند تا این میزان توسعه به‌ازای اضافه کردن تجهیزات صورت بگیرد.
نیروهای ایرانی که در جنوا و تارانتو آموزش دیده بودند، در دوره راه‌اندازی و بهره‌برداری عملاً کارخانه را به‌دست گرفتند. در کنار این افراد چون در هر پستی باید ۴ نفر برای ۳ شیفت کاری کار کنند، یک نفر به نمایندگی از هر ۴ نفر به ایتالیا فرستاده می‌شد و پس از بازگشت باید آموخته‌هایش را به سه نفر دیگر منتقل می‌کرد و آموزش می‌داد تا در هر پستی نفرات ماهر حضور داشته باشند.
مفهوم خودصنعت‌سازی
ما در فولاد مبارکه در زمان ساخت، شعاری داشتیم مبنی بر اینکه فولاد مبارکه ایجاد نشده تا فقط فولاد تولید کند، بلکه فولاد مبارکه ایجاد شده که صنعت را در کشور ایجاد کند و به این معنا «خودصنعت سازی» را در کشور شکل دهد.
در سال ۱۳۶۹ پیش از آنکه مجتمع به مرحله راه‌اندازی برسد، فولاد مبارکه سمیناری تحت همین عنوان خودصنعت‌سازی در دانشگاه تهران برگزار کرد. این سمینار برای این بود که می‌خواستیم ساخت داخل را تمرین کنیم. در همان سال‌ها یکی از واحدهایی که در فولاد مبارکه در حال ساخت بود را پایلوت ساخت داخل قرار داده بودیم. واحد ۲۸ که اتفاقاً در همان حوزه‌ای بود که من کار می‌کردم؛ واحدهای فولادسازی، ریخته‌گری و واحد ۲۸.
واحد ۲۸ واحد کوچکی بود که طراحی‌اش را بنا شد شرکت ایریتک انجام دهد، اسکلت فلزی‌اش را ماشین‌سازی پارس انجام دهد، تجهیزاتش را سعی کنیم داخلی باشد، مثلاً گیربکس‌ها و موتورها در ساوه انجام شد و برخی تجهیزات را از خارج خریدیم. بعد کل این مجموعه تحت مدیریت داخلی ساخته شد. آن موقع بحث اصلی این بود که ادبیات خودصنعت سازی چیست؟ یعنی اگر ما بخواهیم خودمان صنعت بسازیم چه پارامترهایی دارد، چون تصور برخی این بود که خودصنعت سازی یعنی هیچ‌چیزی از خارج وارد نکنیم و این تعریف صحیحی از خودصنعت سازی نیست. خودصنعت‌سازی آن‌گونه که می‌خواستیم در این سمینار هم آن را تبیین کنیم به این معنی است که ما مسلط شویم بر یک دانش، بعداً شرکت‌های ایریسا و فنی و مهندسی و مجموعه توکا و شرکت‌های زیرمجموعه و سایر شرکت‌های زنجیره فولاد به همین خاطر شکل گرفت برای اینکه خودصنعت‌سازی را به منصه ظهور برسانیم. شرکت‌ها درست شد که زمانی که می‌خواهیم یک واحد جدید بسازیم، بدانیم مشخصه‌های فنی چه باشد، از چه پیمانکارانی استفاده کنیم، چه چیزهایی را در داخل بسازیم و چه چیزهایی را از خارج وارد کنیم.
افرادی که با رهبری آقای عرفانیان در دوران ساخت و سایر مدیران در دوران بهره‌برداری اینجا را اداره می‌کردند، این تمرکز را داشتند که کارمان این نیست که نهایتاً فولاد تولید کنیم بلکه کارمان بسیار فراتر از تولید فولاد بود. همان زمان «بریتیش استیل» گفته بود این پولی که می‌خواهید بدهید فولاد مبارکه را ایجاد کنید به من بدهید تا به مدت ۹۹ سال هر ساله به شما ۳ میلیون تن فولاد می‌دهم. همین حرف آن‌ها خیلی حرف خوبی برای ما بود که ارزش کارمان را بهتر بفهمیم و معلوم بود ارزش کارمان خیلی بالاتر از تولید فولاد است. واقعاً هم فولاد مبارکه کشور را متحول کرد، یعنی کسانی که از مسئولین کشور به فولاد مبارکه در طول ساخت و بهره‌برداری کمک کردند الآن این حس را دارند که یک طوفانی در دل صنعت کشور به پا کرده‌اند.
آقای عرفانیان در دوران ساخت و پایه‌گذاری این ایده نقش مهمی داشت و خوشبختانه در دوران بهره‌برداری با انجام توسعه تکنولوژی و افزایش تولید و کیفیت و اقدامات مدیریت مشارکتی و بهره‌وری، و به‌طورکلی فعالیت‌های مغزافزاری، فعالیت‌ها تکمیل و این هدف متعالی دنبال شد. به‌خصوص در دوران ساخت که فضای انقلابی بر کشور حاکم بود و همه دلشان می‌خواست یک کار بزرگ انجام دهند. هرکس می‌پرسید چه‌کار می‌کنید می‌گفتیم می‌خواهیم مملکت را تغییر دهیم و صنعت کشور را تکان دهیم؛ چون نگاه و فضای ذهنی این بود کارمان را محدود به فولاد مبارکه نمی‌دیدیم. آنچه در فولاد مبارکه پایه‌گذاری کردیم وقتی بعدها به کل کشور تسری پیدا می‌کرد حس خوبی برای ما برمی‌انگیخت. برای نمونه شرکت ایریسا را که درست کردیم و این شرکت سیستم‌های فولاد مبارکه را طراحی کرد، بعدها این سیستم به تمام فولادسازی‌های کشور منتقل شد و اکنون شرکت‌های بسیاری با همین سیستم کار می‌کنند.
دوران بعد از ساخت و توسعه
ظرفیت‌سازی از دوران ساخت با ایجاد زیرساخت‌ها آغاز شد و بعد از بهره‌برداری مجتمع، این ظرفیت‌سازی در مسیر تازه‌ای قرار گرفت. هدف اصلی در این دوره توسعه تکنولوژی و بهره‌وری منابع انسانی و تولید بود که بتوانند کار گروهی انجام دهند و با همدیگر هم‌افزایی کنند.
منابع انسانی، خود یکی از سه محور اصلی فناوری است. اگر بخواهیم تحلیل درستی از فناوری ارائه دهیم، باید بدانیم تکنولوژی سه محور اصلی دارد: سخت‌افزار (تجهیزات)، نرم‌افزار (سیستم و فرایندها) و مغزافزار (انسان‌ها). بسیاری مواقع به اشتباه فکر می‌کنند تکنولوژی یعنی تجهیزات؛ چون تجهیزات بیشتر دیده می‌شود. در نگاه سنتی تکنولوژی را با تجهیزات اشتباه می‌گرفتند و وقتی تجهیزات وارد می‌کردند، گمان می‌بردند که تکنولوژی وارد کرده‌اند. در یک اتومبیل، بدنه و شاسی و موتور خودرو (سخت‌افزار) یک طرف است؛ نظام کنترلی‌اش (نرم‌افزار) هم که بیشتر روح اتومبیل به شمار می‌رود یک طرف است و در طرف دیگر، رکن سومی هم هست که معمولاً فراموش می‌شود و آن آدمی است که می‌نشیند پشت فرمان و نقش او بیشتر از ۵۰ درصد است.
تکنولوژی صنعت فولاد و صنعت پتروشیمی هم عمدتاً وابسته به مدیریتی است که می‌خواهد بر آن‌ها اعمال شود. وقتی تجهیزات فولاد مبارکه آمد، ما تصمیم گرفتیم سیستم‌ها را نصب کنیم. این سیستم دو بخش دارد: یک بخش آن تجهیزات و سخت‌افزار و بخش دیگر نرم‌افزار است که کنترل را سریع‌تر می‌سازد و دیتاها را نگهداری می‌کند. در مرحله بعد، باید بتوان از «دیتا» (داده) اینفورمیشین (اطلاعات) تهیه کرد و از اطلاعات بتوان «تصمیم درست» اتخاذ کرد. سیستم‌ها باعث می‌شوند دیتا را خوب جمع و فراوری کنیم و تا رسیدن به مرز اطلاعات هم کمک می‌کنند، ولی از اطلاعات تا تصمیم‌سازی کار انسان است. انسان‌ها را می‌گوئیم «مغزافزار». مغزافزار یکی از ابعاد بزرگ تکنولوژی است و نقش این بعد بزرگ در بسیاری از سازمان‌ها فراموش شده است.
پیامی که فولاد مبارکه در بسیاری از جنبه‌ها به کل کشور ارائه داد، پیام «مغزافزار» و اهمیت و جایگاه آن است. پیام این است که با تجهیزات (سخت‌افزار) شما می‌توانید کار کنید و تولید هم داشته باشید. اگر نرم‌افزار هم بیاورید که تجهیزات را کنترل کند، تولید سریع‌تر می‌شود و کار در بسیاری بخش‌ها راحت‌تر می‌شود؛ ولی وقتی می‌خواهید در جهت دست‌یابی به اهدافتان از این تجهیزات بهره‌وری مناسب داشته باشید، کار، کارِ مغزافزار است. به‌عنوان‌مثال، انتظار شما از یک ماشین تراشکاری این است که تعدادی قطعه با آن بسازید. این قطعات فقط با دستگاه قابل ساختن است و می‌توانید آن‌ها را با دستگاه بسازید. اگر از نرم‌افزار بهره ببرید، دقت و سرعت افزایش می‌یابد، ولی وقتی بخواهید مجموعه‌ای از ماشین‌آلات را برای یک هدف مشخص که یک صنعت بزرگ است به کار بگیرید، نقش انسان مشخص‌تر می‌شود.
در فولاد مبارکه تقریباً با کمترین میزان افزایش تجهیزات جدید از ابتدای راه‌اندازی کارخانه، تولید در این شرکت حدود سه برابر شده است و از ۲.۴ میلیون تن محصول ظرفیت اولیه به ۷.۲ میلیون تن فولاد فعلی رسیده است. این بهره‌وریِ بسیار مطلوب، تنها حاصل تجهیزات و نرم‌افزارها نبوده، بلکه مغزافزاری که سیستم و فرایند را جهت می‌داده و طراحی و بهره‌ور می‌کرده توانسته است این امر بسیار بزرگ را رقم بزند. اهمیت «مغزافزار» در فولاد مبارکه یکی از مهم‌ترین پیام‌هایی است که در این روند سی‌ساله فولاد مبارکه به اقتصاد ایران ارائه شده است.
دوران تحریم‌ها
مدیریت سیستم‌ها و اتوماسیون صنعتی را ما برای بهره‌برداری ایجاد کردیم و از سال ۷۰ استفاده می‌شد و آن موقع کامپیوترهای مین فریم (Main Frame) در مرکز کامپیوتر داشتیم که خیلی بزرگ بودند اما بعدها به‌مرور توان کامپیوترها بالاتر می‌رفت و کوچک‌تر می‌شد. اولین سال‌های بهره‌برداری سیستم‌های ما text بودند، یعنی نه رنگی بود و نه تصویری داشت و فقط می‌شد، نوشته داشته باشد. بعد به دلیل تحریم‌ها، نرم‌افزارهای جدید مین‌فریم‌ها را هم به ما نمی‌دادند، پس ما خودمان یک کار تحقیقی با شرکت ایریسا انجام دادیم و یک سیستمی درست کردیم که web base بود و عملاً این سیستم امروز تبدیل شده به IS-Suite که امروزه فولاد خوزستان، ذوب‌آهن، فولاد خراسان، فولاد هرمزگان، فولاد کاوه جنوب و بخشی از مخابرات کشور، خودروسازی سایپا در کاشان و خیلی از مجموعه‌های کشور با این سیستم کار می‌کنند. این سیستم حالت بومی دارد و ما کاملاً به آن مسلط هستیم. همه نرم‌افزارهایش را می‌شناسیم و به لحاظ فناوری به‌روز است. در حال حاضر هم در دستور کار ایریسا است که پروژه‌ای تعریف کنیم که این آی اس سوئیت را کنار بگذاریم و یک سیستم که یک پله بالاتر باشد را پیاده کنیم و کاملاً با تکنولوژی روز همراه باشیم. این آی اس سوئیت فعلی دهه ۸۰ آرزوی ما بود که بتوانیم چنین سیستمی داشته باشیم چون سیستم‌هایمان ضعف داشت و تحریم‌ها هم شدید بود و چیزی به ما نمی‌دادند.
زمانی مرکز کامپیوتر فولاد مبارکه را نمایندگان زیمنس نگهداری می‌کردند. شرایط تحریم داشت سخت می‌شد و ما دیدیم اگر این روند بخواهد ادامه پیدا کند فولاد مبارکه قفل می‌شود. آن موقع من معاون تکنولوژی بودم پس جسارت به خرج دادیم و گفتیم می‌خواهیم نگهداری را خودمان انجام دهیم. آن موقع آقای اسلامیان مدیرعامل بودند و ما به زیمنس اعلام کردیم نگهداری مرکز کامپیوتر را باید بدهید به ایریسا و به آن‌ها کمک کنید. مدیر یک شرکت آلمانی واسطه از طرف زیمنس به آقای اسلامیان نامه می‌نوشت و می‌گفت که مدیران فولاد مبارکه رسماً دیوانه شده‌اند و می‌خواهند فولاد مبارکه را بخوابانند. جلسه‌ای ترتیب دادند با مدیرعامل و شروع کردند به گفتن این موضوع که این کار، کارخانه را متوقف می‌کند. آقای اسلامیان خوب صحبت‌ها را گوش کرد و گفت من هیچ‌چیز از صحبت‌های شما نفهمیدم (البته ایشان خوب متوجه بودند)، بروید برای شهریاری و همکارانش توضیح دهید تا او نتیجه را برای من بازگو کند. ما بازهم گفتیم صحبت‌های شما نظر ما را عوض نمی‌کند و اگر واقعاً ریگی به کفش ندارید شرکت ایریسا که ما به همین منظور تأسیس کرده‌ایم را کمک و پشتیبانی کنید تا مسلط شود. بازهم مقاومت کردند و ما به گروهی که از زیمنس در فولاد مبارکه حضور داشتند گفتیم از فلان تاریخ نمی‌خواهیم سر کار بیایید. افراد خودمان را گذاشتیم سر کار و نگهداری را انجام دادند و بعد سیستم‌های درونی را تغییر دادیم و شرکت ایریسا عملاً سیستم‌هایی را مستقر کرد که وابسته به برنامه‌های ابتدایی نباشد و خودش به کار مسلط باشد. اگر این کار را نمی‌کردیم در زمانی که تحریم‌ها به بالاترین شدت رسید، واقعاً فولاد مبارکه متوقف می‌شد، چون مطمئناً اجازه پشتیبانی به ما نمی‌دادند و فولاد مبارکه هم بدون سیستم اصلاً نمی‌تواند کار کند.
البته ما تقریباً یک آمادگی از پیش ایجاد کرده بودیم و این‌طور نبود که همین‌طور سربه‌هوا کار را شروع کنیم. نکته این بود که ما متوجه شده بودیم اگر نتوانیم وضعیت موجود را ارتقا دهیم، لااقل می‌توانیم کاملاً شرایط را همان‌گونه که هست نگه‌داریم و همین ما را دلگرم می‌کرد. ما کاری که می‌خواستیم انجام دهیم تدریجی پیش می‌رفتیم که با ادبیاتش آشنا شویم و اگر جایی احساس خطر می‌کردیم، برمی‌گشتیم سر جای قبلی. اتفاقاً یک مین فریم گرفته بودیم و می‌خواستیم راه‌اندازی کنیم و حتی حراست فولاد مبارکه به خاطر حسن نیت‌اش اجازه نمی‌داد آن را راه‌اندازی کنیم و من که خودم مسئول کار بودم به آن‌ها حق می‌دادم چون می‌دانستم به کار ما شک دارند که شاید کارخانه را متوقف کند و می‌گفتند وضعیت موجود بهتر است تا کار متوقف شود. این بود که توضیح دادم حتی اگر نتوانیم کار را ارتقا دهیم وضعیت موجود حفظ خواهد شد و نهایتاً کار را با احتیاط‌های لازم انجام دادیم. مدیریت ریسک یعنی همین، باید بدانیم ریسک نهایی چیست و اگر اتفاق افتاد چه چیزهایی داریم. ما گفتیم اگر ریسک نهایی اتفاق بیفتد حد لازم را داریم که بدون تغییر سیستم‌ها کار کند ولی خوشبختانه تغییرات را انجام دادیم و جواب هم داد.
این خودباوری به‌هرروی ثمره دهه‌ها طی مسیری بود که قدم‌به‌قدم با یادگیری، ممارست و اندیشه و تبلور و شکوفایی یکایک سرمایه‌های انسانی و… در فولاد مبارکه انجام گرفته بود.
در اوایل دهه ۱۳۹۰ واحد احیا مستقیم شهید خرازی در اوج دوران تحریم‌ها راه‌اندازی شد. آن زمان دورانی است که بیشترین تحریم‌ها علیه ما وجود داشت و هانی‌ول، شرکت سازنده سیستم کنترل واحد احیا به ما اعلام کرد به‌هیچ‌وجه پشتیبانی از پروژه انجام نخواهد داد و این در حالی بود که ما می‌دانستیم باید این سیستم را با سیستم‌های کنترلی هانی ول راه‌اندازی کنیم. گروهی در ایریسا را متمرکز کردیم که باید خودتان این سیستم‌ها را نصب کنید و راه‌اندازی شود. چون هزینه بخشی از تجهیزات را داده بودیم و خریداری کرده بودیم و صحیح نبود برگردیم و این‌ها را کنار بگذاریم. پس نیروها را متمرکز کردیم و کاری که به نظر افراد غیرممکن می‌آمد، انجام شد و کارخانه با این سیستم‌ها راه‌اندازی شد. شرکت ایریسا عملاً یکی از زیرساخت‌هایی است که توسط فولاد مبارکه در اواخر دهه ۱۳۶۰ به وجود آمد و رفته‌رفته تبدیل به توان و قدرت سیستم‌های فولاد مبارکه شد و توانست سیستم‌هایی که در فولاد مبارکه وجود دارد را به صنعت کل کشور انتقال دهد. این شرکت رشد فراوانی یافت، و کارهایی که زمانی غیرممکن به نظر می‌رسید توسط این گروه عملاً ممکن شد. در طول ساخت و بهره‌برداری فولاد مبارکه تا امروز همواره توسعه زیرساخت‌ها و ساختارهای مکمل به‌صورت ایجاد شرکت‌های مختلف برای تکمیل زنجیره صنعت فولاد در بخش‌های مهندسی و سیستم‌ها، تولید و تعمیرات، ساخت و بومی‌سازی و نصب و راه‌اندازی، تولید مواد مصرفی، تدارکات، توزیع و غیره ادامه داشته و بسیاری از صنایع که در شروع کار فولاد مبارکه در کشور نبود امروز به‌تبع ساخت این صنعت بزرگ به تعداد قابل‌توجهی در کشور ایجادشده و خود صنعت سازی در این حوزه را خوشبختانه محقق کرده است.
ارسال نظر